Pedidos, cómo afectan en la fijación del precio de venta

Aceptar o no pedidos en función de su precio es una de las decisiones claves de la empresa. Esta decisión varía en base a la capacidad de producción utilizada y a una correcta identificación de costes fijos y variables. Fijar un precio para un pedido puede ser adecuado, pero repetirlo excesivamente puede hundir el negocio.

Descubre en este artículo los pasos a seguir para que tu precio fijado sea el adecuado.

Pedido adicional: condiciones para aceptarlo o rechazarlo

Desde la óptica financiera se deben cumplir estas dos condiciones

  1. Que la empresa tenga capacidad sobrante para fabricarlo o stock suficiente para suministrarlo.
  2. Que el pedido sea rentable.

Y, desde la óptica comercial, una condición muy importante es que, la aceptación de un pedido adicional no cause ningún perjuicio comercial a la empresa.

En la segunda condición de la óptica financiera, se produce uno de los errores más habituales. Para que los pedidos sean rentables se necesita que los ingresos sean más elevados que la suma de los costes variables (coste de la materias primas de este pedido, etc) más los costes fijos específicos (que se produzcan por la fabricación y /o comercialización de este pedido), pero nunca deben imputarse  los costes fijos de estructura.

Hemos observado a través de los asesoramientos realizados, que las empresas cuando reciben un pedido adicional suelen imputar una parte de los costes fijos genéricos o de estructura (coste empresa del director general, alquiler de local, etc) para calcular su rentabilidad. Craso error, ya que los costes antes mencionados igualmente los tendrá la empresa independientemente de si el pedido es aceptado o rechazado. Por tanto, si los ingresos superan a la suma de costes variables más los costes fijos específicos, los pedidos deben aceptarse. Es rentable y  crea valor para la empresa, siempre y cuando  no se produzca un desaguisado comercial

La rentabilidad de este pedido adicional servirá para pagar parte de los costes fijos genéricos, pero no debemos confundir nunca la rentabilidad de un pedido adicional con el destino monetario que se dé a este beneficio en la empresa.

Pedidos, cómo afectan en la fijación del precio de venta

Casos de éxito y de fracaso

El sector de los establecimientos de una cadena de supermercados de alimentación es un claro ejemplo de ello, ya que una cadena con X número de puntos de venta analiza la rentabilidad de cada una de ellas. 

Si el margen que obtiene la tienda, restando de los ingresos los costes variables y los costes fijos específicos es positivo, este beneficio ayuda a cubrir los costes de la central como pueden ser; los costes de empresa del Director General, Director Financiero, alquiler del local, amortizaciones del inmovilizado en la oficina central etc,. En caso contrario el establecimiento se cierra, ya que no aporta margen positivo para cubrir los costes fijos de la oficina central. Este ejemplo nos sirve para entender por qué a veces una cadena con varios puntos de venta de “golpe y porrazo” cierra uno de ello.

Paradójicamente, “en el sector de la enseñanza”, el error comentado se repite con mucha frecuencia. A la hora de estudiar/analizar la rentabilidad de un curso que se va a ofrecer, de forma incomprensible se le imputan una parte de los costes fijos genéricos, con lo que para hacer “viable el curso” se solicitan más alumnos de los que en realidad serían necesarios. De esta manera, la Entidad pierde una gran ocasión, porque si no llega al mínimo número de alumno calculados erróneamente, no inicia la impartición del curso. Y este error lo hemos visto incluso en Escuelas de Negocios, cuya  finalidad es preparar a personas para que aprendan a hacer más competitivas las empresas que trabajan/dirigen. Sólo cabría imputar los costes genéricos si existieran alternativas al desarrollo de la acción formativa propuesta. Sin embargo, lo usual es que o bien se realiza la planteada, o no se realiza ninguna y las aulas siguen vacías soportando el coste de las mismas.

El poder de la relación comercial

Por último, es importante el aspecto comercial a la hora de tomar la decisión de aceptar pedidos. Un ejemplo observado a través de la experiencia profesional, es el de  una empresa con capacidad sobrante que atiende un pedido de  un cliente potencial (que no es cliente habitual), a un precio que cubre sólo los costes variables y los costes fijos específicos. No es consciente de que alguno o algunos de sus clientes habituales se enteraran de este precio de derribo ofrecido a su competencia y se va a producir lo peor que puede ocurrir en una relación comercial; la ruptura total de confianza del cliente o clientes con la empresa. Esta decisión sin calibrar el impacto comercial que conlleva, puede hacer a la empresa perder clientes habituales y ser el inicio de su declive.

Armand Bover

Director Posgrado en Dirección Financiera – Euncet Business School

El deporte tras el coronavirus

José Luis Pérez,autor "el deporte tras el coronavirus"

José Luis Pérez, Presidente de la Asociación Española de Filosofía del Deporte, ha sido el encargado de presentar el webinar “El deporte tras el coronavirus”.Pérez es también profesor catedrático de Filosofía del Derecho en la Universitat Pompeu i Fabra.

En esta sesión, Pérez reflexiona sobre cómo será y cómo se quiere que sea el deporte en estos difíciles momentos de afectación más directa del coronavirus, así como en el medio y largo plazo. Durante el webinar, Pérez mostrará alguna de las reflexiones que recoge su reciente libro: “El deporte tras el coronavirus”.

Coronavirus: efectos, estado de alarma y deporte

El deporte es un concepto muy genérico que incluye muchas variedades: deporte amateur, profesional, escolar… Y, ante tantas variantes, tampoco ha afectado por igual
el impacto de la COVID-19 en cada una de ellas.

El deporte tras el coronavirus ha dejado de ser relevante. Es una de las primeras prácticas que ha caído en desuso tras el confinamiento. Aún así, su práctica sigue
siendo uno de los hábitos que las personas ponen en primer lugar, ya sea como amateurs o como profesionales.

Una vida sin deporte sería una vida con menos valor del que desearíamos todos

José Luis Pérez

1. Protección de la salud y reinicio de las competiciones

Uno de los principales retos que ha vivido el sector del deporte ha sido el de cómo reiniciar las competiciones preservando la seguridad de los actores que participan en ella: jugadores, miembros del equipo…

En los primeros días de crisis, las competiciones fueron drásticamente suspendidas. Había mucha incerteza sobre el futuro y todo giraba entorno a la expectativa sobre la evolución de la pandemia y su control.  Además de los intereses propios de deportistas, federaciones y espectadores, ante esta situación las cadenas de televisión presionaron para reanudarlas, sobretodo en deportes como el fútbol y el baloncesto. 

El debacle económico que ha supuesto el confinamiento hubiera sido catastrófico si no se hubiese podido retomar. Se produjo un pacto entre los 3 pilares del deporte: El Consejo Superior de Deportes (CSD), la Real Federación Española de Fútbol (RFEF) y LaLiga para llegar a un acuerdo en el que todos cedieron para poder reanudar las competiciones. 

2. El CSD delega la gestión de las competiciones a las federaciones

El CSD haya delegado la decisión a las federaciones sobre qué hacer con las competiciones: reanudarlas, cancelarlas o aplazarlas. No ha habido una respuesta unitaria, ni homogénea,y esto ha supuesto un agravio comparativo entre modalidades deportivas, y dentro de cada una de ellas. Un ejemplo de ello ha sido dentro de la federación de rugby, la cual ha tomado una decisión para la sección femenina y otra para la masculina.

3. Decisiones drásticas y dispares

Reanudación de los entrenamientos y de las competiciones

Otro de los retos con el que se ha enfrentado el sector del deporte en España ha sido la falta de técnica legislativa e índole política durante el estado de alarma. Muchas de las normas que se han adoptado han venido dictadas por la Consejería del Deporte y no han sido homogéneas. Se ha permitido la reanudación de los entrenamientos en algunas modalidades como el fútbol, pero no en la natación, por ejemplo. 

Esta disparidad de decisiones no ha sucedido solo en el deporte español. En el caso de la liga de fútbol francesa se optó por suspenderla y no retomarla, a diferencia de la liga inglesa o alemana. 

Protocolos de salud para profesionales

Otro de los agravios comparativos ha sido la creación de protocolos de salud para profesionales, y no para el resto de deportistas. Además, el hecho de haber reanudado la competición futbolística por cuestiones de índole económica ha generado mucha controversia entre los jugadores. Esta decisión entra en contradicción con los derechos de los deportistas que estaban interesados en preservar su salud. Y es que, la eventualidad de incluir un concepto de pandemia no estado recogido en los seguros de los deportistas. La única competencia que lo incluye es Wimbledon. 

4. El papel de los deportistas en la toma de decisiones

A pesar de que los grandes protagonistas en el sector del deporte son los mismos deportistas, ante esta situación su papel ha sido muy escaso. Esto ha evidenciado que es uno de los aspectos que debe mejorar la estructura de gobernanza del deporte. Para Pérez, los deportistas deben tener un mayor peso democrático en las grandes decisiones. Aún así, una de las organizaciones que más ha batallado por los derechos de los futbolistas ha sido la Asociación de Futbolistas Españoles (AFE).

Tras la pandemia: ¿y ahora qué?

Hablar sobre los efectos del coronavirus a largo plazo es difícil porque todo es muy incierto todavía. No solo por lo que pueda ocurrir en España o en Europa, sino en todo el mundo. El deporte es un fenómeno global y muchas de las competiciones que nos atraen son planetarias: el mundial, las olimpiadas…

Cambios a corto plazo

  • Algún cambio en el reglamento. En el caso de fútbol, ahora hay 5 sustituciones, una pausa en el minuto 30 y una adaptación general al juego sin espectadores. También hay cambios en las reglas de conducta: se deben evitar las celebraciones en los goles, las expectoraciones, así como el intercambio de camisetas. También se han suspendido los controles de dopaje en España.
  • La violencia. El hecho de que no haya aficionados en los estadios ha hecho que el grado de violencia disminuya radicalmente. Algunos autores que colaboran en el libro escrito por Pérez, plantean que la propia pandemia y los estigmas que se puedan producir respecto a determinados colectivos de personas contagiadas puede convertirse en un nuevo factor a tener en cuenta. 
  • Estadios deportivos. Si bien antes eran espacios de congregación de masas y diversión, ahora han dejado de ser espacios de confianza. No se admiten espectadores durante las competiciones. El reto que se presenta ahora será la forma en la que se permitirá de nuevo su acceso, aunque sea de forma progresiva. Se tendrá que ver cómo reaccionan los aficionados, ya que son lugares donde es más fácil que se produzca un nuevo rebrote. 

Además, la pandemia está acelerando algunos procesos que ya se estaban dando como los “smart stadiums” o estadios inteligentes. Los avances tecnológicos que sean accesibles a los clubes y federaciones harán que se implanten rápidamente para garantizar la salud de trabajadores y espectadores. Se está estudiando que haya herramientas de control para la asistencia de los espectadores con reconocimiento facial, y el proceso de higienización de los estadios se verá reforzado.

  • Pagos a través de medios electrónicos. A la larga, los pagos en efectivo dejarán de utilizarse para dar paso a los pagos electrónicos. 
  • Reconocimiento facial y protección de datos. Si se implanta el reconocimiento facial o de huella dactilar se deberá de gestionar para compatibilizarlo con la intimidad de los espectadores y la protección de datos. 
  • Vulnerabilidad del deporte en la sociedad. La progresiva comercialización no ha ido a la par con la evolución de los intereses de los deportistas y aficionados. 
  • Analizar cómo ha afectado la crisis en el deporte y en aquellos colectivos históricamente discriminados. Tras la pandemia, colectivos como el femenino y el de personas con discapacidad. Posiblemente puede que sean los colectivos que más perjudicados salgan tras la crisis. 
  • Resurgimiento del deporte en casa. Tras el confinamiento ha aumentado la práctica del deporte en casa, hecho que posiblemente impactará en los gimnasios. 
  • Auge de los e-sports. Si bien es cierto que los e-games y e-sports estaban al alza, tras el confinamiento se ha disparado su consumo y práctica. Se han podido realizar desde casa y, en gran medida, tras la suspensión de las competiciones deportivas estrictas han ocupado ese espacio. 
  • Medio ambiente como reto. Las federaciones últimamente han tenido una mayor preocupación por los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). Quizás, tras la pandemia, el mundo del deporte se muestra más concienciado por la preservación del medio ambiente. 

Descubre cuáles son las 6 diferencias entre Máster Oficial y Máster Propio

¿Máster Oficial o Máster Propio? Ahora más que nunca la apuesta por la formación superior está siendo uno de los musts para mejorar y adaptar los perfiles laborales a las nuevas necesidades que está planteando la crisis actual por coronavirus. Esta es la pregunta más recurrente que se hacen aquellos que buscan especializar su perfil. Ambas titulaciones te darán una formación multidisciplinar. 

Estos son los aspectos que debes tener en cuenta a la hora de decidirte:

1. Acceso

Para acceder a un máster oficial se debe disponer de una titulación de grado oficial o licenciatura. En el caso de los másteres propios, la admisión es más flexible y los requisitos los marca cada centro. 

En el caso de los programas de formación executive los alumnos pueden suplir ciertas carencias formativas acreditandolo con su trayectoria profesional. 

2. Homologación

Este es uno de los puntos que más suele preocupar tanto a estudiantes nacionales como internacionales. Los másteres oficiales cuentan con el aval de la universidad que los otorga y con el reconocimiento del Estado. Están regulados por la Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad y Acreditación (ANECA) dependiente del Ministerio de Educación. 

Además, estas titulaciones están homologadas en los 47 países que integran el Espacio Europeo de Educación Superior (EEES).

En cambio, los másteres propios, son titulaciones avaladas por el prestigio de la universidad (o el centro formativo) que los otorga y se someten a un procedimiento normativo más flexible. Tienen validez dentro de España, ya que se trata de un título curricular de estudios no reglados. Están amparados por la Ley Orgánica de Universidades.

La Euncet Business School es un centro adscrito a la UPC desde 1996. Gracias a este acuerdo, los estudiantes pueden beneficiarse de todos los servicios de la UPC, además de recibir una doble titulación impartida por ambos centros educativos. 

3. Duración de los estudios

La duración del Máster Oficial Universitario tiene una duración de entre un y dos años de formación y contará entre 60 y 120 créditos respectivamente. 

En el caso de los Títulos Propios la situación es diferente. La duración de los estudios la determina la universidad que lo avala, la cual dispone de una Normativa de Formación Permanente en la que se desarrolla toda la planificación de sus formaciones, duración y número de créditos, las cuales pueden ser de 60,90 o 120 ECTS.

4. Profesorado

En el caso de los Másteres oficiales el claustro docente está compuesto mayoritariamente por personal universitario, aunque pueden contar con el apoyo de profesores asociados que estén en activo. 

En cambio, los másteres propios se caracterizan por su valor expertise. El profesorado está integrado por profesionales y expertos de múltiples áreas. Además, son los propios docentes quienes ponen en marcha por iniciativa propia los títulos propios, siguiendo con la normativa interna de la universidad. Diseñan los programas y su implementación. 

La Euncet cuenta con un equipo formado por docentes de reconocida trayectoria académica y profesional, vinculados al mundo empresarial. 

5. Precio y modelo de financiación 

Posiblemente, el factor precio sea uno de los más dispares entre ambas titulaciones. Los Másteres Oficiales, al depender del Gobierno, están sujetos a las tasas económicas por crédito que cada año aprueba y fija el Ministerio de Educación y las Comunidades Autónomas. Estos programas cuentan con un programa de becas fijado por el Gobierno y las C.C.A.A y tienen una financiación pública y privada: es decir, el Estado subvenciona una parte de la matrícula y el estudiante paga el resto.

El precio de matrícula en los Másteres Propios depende directamente de la propia universidad. Aunque suelan ser más caros, suelen tener mayor flexibilidad a la hora de realizar pagos, así como becas y ayudas específicas. Estos títulos se autofinancian con el pago de la matrícula que va a cargo del estudiante. 

Atendiendo a la situación actual por coronavirus, desde la Euncet se ha apostado por lanzar un programa de becas y ayudas a los estudiantes para que puedan hacer frente al impacto de la crisis actual, sin sacrificar su formación y proyección laboral. 

6. Salidas profesionales, oposiciones y doctorado

Uno de los principales motivos por los que los estudiantes escogen ampliar su formación estudiando un máster es para mejorar su proyección laboral, ya sea con un nuevo empleo, o promocionándose en la empresa para la que trabajan. 

El hecho de haber realizado un Máster Propio o un Máster Oficial no suele tener relevancia durante el proceso de selección. Únicamente es indispensable disponer de un título oficial si se desea trabajar en la función pública. Y, hay que tener en cuenta que a la hora de presentarse a unas oposiciones o concursos a la Administración Pública, puntúan diferente. Los Másteres oficiales suman más, mientras que los propios son considerados como formación continua, por lo que es inferior. 

En el resto de casos, el valor reside en el prestigio del programa cursado, así como los conocimientos y habilidades que el candidato pueda aportar. Para que el programa gane autoridad es importante que cuente con profesores de referencia, testimonios positivos de ex alumnos, así como reconocimiento del programa en el sector. 
Si ya tienes decidido tu elección descubre la oferta formativa de la Euncet y escoge entre sus másteres universitarios: Máster Universitario en Administración y Dirección de Empresas y Máster Universitario en Dirección de Marketing, o decántate por alguno de los programas Executive Master.

Descubre cuáles son las 6 diferencias entre Máster Oficial y Máster Propio

Neurocoaching y liderazgo: neurociencia aplicada al entrenamiento personal

Dr. Joaquim Valls

El Dr. Joaquim Valls, docente de Matemáticas del Grado en Administración y Dirección de Empresas y del Grado en Marketing y Comunicación Digital de la Euncet Business School, ha sido el encargado de presentar el webinar “Neurocoaching y liderazgo: beneficios de la neurociencia aplicados al entrenamiento personal”. Joaquim Valls es también Doctor en Reeducación del Inconsciente, economista y Neuropsicólogo.

 

Las claves del éxito profesional

Versionando la fórmula del éxito que ha popularizado el economista, gran conferenciante y excelente escritor, Dr. Víctor Küppers, simplemente sustituyendo el componente actitud (A), que es su leit motive, por “P” (personalidad), que es uno de los ámbitos de investigación de nuestro ponente, se obtiene:

Éxito = (C + H) x P

Dr. Joaquim Valls.

Donde el conocimiento (C) y las habilidades (H) suman, pero la personalidad (P), es decir la manera de ser, multiplica.

Cuando alguien decide invertir en estudiar una carrera lo hace, a menudo sin ser consciente de ello, para adquirir conocimiento y “venderlo” en un futuro. Es decir, generar valor. Pero el conocimiento por sí solo no sirve, requiere de una habilidad para poder transmitirlo y ser valioso. A las universidades, desde la implementación del Plan Bolonia, además de dotar a l@s alumn@s de conocimientos, que tradicionalmente era el objetivo principal, hoy se les exige dotar a l@s estudiantes de competencias:  facilitar  las herramientas y recursos necesarios para desarrollar sus habilidades.

Siendo importantes estos dos factores citados, cabe insistir que solo “suman”. El componente esencial, el que multiplica, es la manera de ser.

“Nos contratan por nuestro talento, pero triunfamos (o fracasamos) por nuestro talante”.

Joaquim Valls.

Componentes de nuestra personalidad

Nuestra personalidad se subdivide en dos componentes: el temperamento, que se hereda genéticamente y supone tan solo un 40% de la misma; y el carácter, que representa el 60%  de nuestra manera de ser, y que es aprendido, y, en consecuencia susceptible de desaprenderse.  

La buena noticia es que, a cualquier edad, podemos mejorar nuestra personalidad hasta un 60%. Vía entrenamiento por supuesto. Requiere, eso sí, esfuerzo, determinación y ganas.

La mala noticia, por su parte, es que solo somos conscientes de nuestro carácter en aproximadamente un 5%. El 95% restante, nos pasa desapercibido. Tropezamos una y otra vez con la misma piedra, y seguimos sin verla.

El neurocoaching, al menos, el que realmente funciona, tiene por objetivo entrenar precisa y básicamente la parte inconsciente de nuestra personalidad.

Las 7 cualidades de un buen líder

El Dr. Joaquim Valls, mediante en el estudio que realizó, para el libro Bona lletra i bona vida (Pòrtic, 2012) escrito a cuatro manos con  la periodista Marta Cailà (ex directora y presentadora del programa Via Lliure en RAC 1, y actual redactora del Versió RAC 1) de diversas personas que han destacado en distintas disciplinas,  entre las que destacó al famosísimo chef Ferran Adrià, al polifacético comunicador Andreu Buenafuente y al excelente escritor y conferenciante Àlex Rovira (autor entre otros del best seller internacional, La buena Suerte), Llegó a la conclusión de que todas las personas de éxito tienen rasgos de carácter (aprendidos) muy similares. A saber:

  1. Buen autoconcepto. se aceptan con sus virtudes y defectos. Se muestran ante los demás con su auténtico valor y no tienen complejos ni creencias limitantes, pero sin ser vanidosos.
  2. Optimistas. Emprenden proyectos porque tienen la convicción de que saldrá bien. Y si sale mal, sienten que la próxima vez lo harán mejor. Piensan que la gente de mala suerte, a veces gana y a veces pierde, mientras que la de buena suerte, a veces gana y a veces aprende.
  3. Extravertidos. Todos confiesan que son más bien tímidos. Pero que pese a ello, son capaces de salir de su entorno personal de confort, para abrirse y relacionarse con los demás y establecer relaciones duraderas. O se triunfa en equipo u, hoy en día,  es muy difícil conseguirlo.
  4. Empáticos. Saben ponerse en la piel de los demás sin juzgar. Estando presentes.
  5. Buena gestión de las emociones. Es imposible liderar sin gestionar bien las emociones. Una persona que, ante una eventualidad o una crisis, pierde los estribos, difícilmente podrá liderar un grupo de la forma adecuada
  6. Proactivos. Tienen mucha iniciativa. Siempre están proyectando y pensando en qué pueden crear e innovar, y en cómo generar valor.
  7. Perseverancia. La constancia es la clave más fundamental para alcanzar el éxito. De hecho, el éxito solo aparece antes que el trabajo en el diccionario.

El poder de los hábitos

Los hábitos que llevamos a cabo con el piloto automático, para ahorrar energía neuronal, son la fuente principal de nuestro inconsciente cognitvo y emocional.

“Los hábitos de éxito se pueden reeducar”

Dr. Joaquim Valls.

Larry Squire, profesor de psiquiatría, neurociencias y psicología, en un famoso experimento llevado a cabo en 1992 descubrió que los hábitos, neurológicamente hablando, se “interiorizan” en los ganglios basales. En general (pensemos en cómo hemos aprendido a conducir o a andar en bicicleta) el conocimiento se adquiere a través del neocórtex (la parte externa de nuestro cerebro), pero gracias a la práctica dirigida y sobre todo, reiterada y entrenada, por ejemplo desde el neurocoaching,  podemos cambiar aquellos hábitos, como la procastinación (el “ya lo haré más adelante”) que nos alejan de nuestras metas, por, en este caso, la determinación (“me lo hago encima”) que nos posibilitan alcanzarlas.

La Programación Neuro-Lingüística (PNL)

La Programación Neuro-Lingüística analiza, entre otras muchas cosas, el lenguaje verbal y no verbal. Lo que comunicamos con nuestras palabras y nuestros gestos, es una ventana de nuestra personalidad inconsciente. Una de las herramientas que utiliza para conocer las prioridades de la persona es el Método PACIL (personas – acciones – cosas – información – lugares). En función de cómo estructuramos nuestros relatos sin percatarnos de ello mostramos nuestra escala de valores. ¿Qué son más importantes para nosotr@s, las personas o la acción? Conscientemente responderemos, en general, que las personas, por supuesto. Pero si estamos preparando, pongamos por caso, las próximas vacaciones, ¿en qué pensamos primero? ¿Con quién las llevaremos a cabo (P), si practicaremos esquí acuático o rafting (A), o si preferimos el mar o la montaña (L)?

Otro de los aspectos a tener en cuenta a la hora de hablar de la personalidad es que se imita a quien se admira. L@s niñ@s pequeñ@s, por ejemplo, copian de sus padres la manera de expresarse, su forma de andar, y una gran cantidad de gestos (incluso si son adoptados) y, la PNL aprovecha esta habilidad innata de los seres humanos para emular, vía entrenamiento dirigido y reiterado, a personas de éxito. Se trata de actuar como si, hasta llegar a ser así.

Otro aspecto relevante por el que se interesa el neurocoaching enfocado al inconsciente, es si la gente con la que tratamos son personas ventaja o personas inconveniente.

En general nos sugestiona para lo segundo. Nos educan, la mayoría de las veces sin saberlo, para que veamos los peligros, y las pegas. Las personas de éxito han sido criadas por suerte o entrenadas por elección, para ver las oportunidades que hay detrás de los problemas o de las crisis. Quién se fija primero las ventajas (sin dejar de percatarse de las posibles dificultades, pero situándolas en un plano posterior) tiene mayores probabilidades de intentarlo y muchas veces de conseguirlo, que quien inconscientemente de entrada ve los inconvenientes, porque entonces es muy posible que desestime el proyecto sin ni siquiera iniciarlo.

Las personas que lideran de forma natural ven siempre primero el aspecto positivo, y después se planean las posibles eventualidades negativas, para prever un plan B. Las que se fijan primero en el aspecto negativo de las situaciones, suelen comunicarse con los demás a través de destacar el defecto, indicar el error, realizar la crítica no constructiva o, simplemente, instalarse en la “cultura de la queja”. Eso les inhabilita para ser líderes naturales. Tal vez tendrán poder, pero carecerán de autoridad frente a los demás. El poder lo concede el cargo, pero la autoridad nos la otorgan (o no) l@s subordinad@s.

¿Cómo saber si se es una persona ventaja o inconveniente?

Basta realizar un simple ejercicio: imaginarse una situación novedosa, un cambio de persona responsable en nuestra empresa, la sustitución de un profesor o de una profesora a mitad de curso… Analicemos lo que sentimos primero, miedo por los cambios que se van a producir, o ilusión por la nueva oportunidad que sen nos brinda. Quién lo vive como una oportunidad, es una persona ventaja, quien lo vive con temor o reticencia es una persona inconveniente.

La buena noticia, una vez más, es que este hábito de carácter es reeducable mediante el neurocoaching dirigido al inconsciente.

El lenguaje positivo

El Dr. Lluís Castellanos, autor del superventas “La ciencia del lenguaje positivo” (Paidós -Grupo Planeta-, 2016) ha analizado cómo nos comunicamos en las redes sociales, y ha cuantificado la proporción que existe en nuestra manera de expresarnos entre las palabras positivas (ilusión, amor, esperanza, etc) que usamos en las redes sociales, y las negativas (problema, crisis, pesimismo, etc.). El ratio obtenido de este modo es por un lado un excelente indicador de nuestra personalidad inconsciente, y por el otro una herramienta de neurocoaching magnífica para reinventarnos y desarrollar aquellas cualidades que distinguimos en las personas de liderazgo natural. Luis Castellanos nos propone cambiar la proporción citada, aumentando las palabras positivas y minimizando el empleo de las negativas, para ser más felices y sentirnos más realizados.

En este mismo sentido, el Dr. Martin Seligman, el padre de la psicología positiva y uno de los científicos más egregios del mundo, confiesa, en su último libro El circuito de la esperanza (Ediciones B, 2018) que ha  sustituido los test psicotécnicos (incluso el más famoso, el test VIA de las 24 fortalezas de carácter, del que es coautor junto a Chris Peterson), debido a que resulta muy difícil evitar los sesgos en las respuestas, por el análisis del lenguaje que emplea la gente en Facebook, en WhatsApp o en Twitter. Nuestro lenguaje escrito de forma casi automática en las redes sociales es también otra excelente ventana de nuestra manera de ser inconsciente. Y Martin Seligman la pone al servicio de las psicoterapias.

Programación Neuro-Caligráfica (PNC), cómo entrenar nuestro inconsciente

Mediante el estudio pormenorizado de la  escritura, la Programación Neuro-Caligráfica es capaz de analizar la manera de ser de las personas a través de su letra (otra inmejorable ventana del inconsciente) y mejorar la personalidad “grafotransformándola”. En el experimento que Valls llevó a cabo en 2011 con motivo de su tesis doctoral, La reeducación del individuo mediante el método grafotransformador, cuyo texto divulgativo es el libro Manual mente (Libros Cúpula -Grupo Planeta-, 2019),  mostró cómo puede desarrollarse una personalidad de liderazgo natural, en nueve meses de entrenamiento, con tan solo 15 minutos diarios, rediseñando la escritura a mano.

Las estructuras del cerebro que participan en la tranformación de la personalidad inconsciente mediante la PNC son:

  • Hipocampo – Es la estructura que contiene la memoria episódica y autobiografía.

El hipocampo es el responsable del relato falaz con el que describimos nuestra personalidad (lo que decimos de nuestra manera de ser, por ejemplo “Soy de letras”, y lo que nos contamos a nosotr@s mism@s), que se ha construido, sobre todo, a partir de sugestiones infantiles (lo que escuchamos en casa de pequeños, lo que nos dicen l@s primer@s maestr@s, etc.).

La herramienta de reinvención propia de la PNC es recrear estos guiones inconscientes (“el pepito grillo” que tod@s llevamos dentro” y que tanto nos amarga y nos debilita) por una narración empoderante sobre nosotro@ mism@s y nuestra vida, empleando instrucciones autosugestivas empoderantes.

  • Tálamo – Es el centinela de nuestro cerebro. Decide a qué atendemos. La educación que recibimos, como se ha indicado más arriba, está basada en que nos percatemos de los peligros, que nos demos cuenta de quién puede resultar un enemigo y de los posibles inconvenientes y problemas a los que tal vez tengamos que enfrentarnos. Pero como nuestro nivel de atención es muy limitado, el precio psicológico que pagamos es enorme, pues nos perdemos lo bello y lo bueno. Pensemos en una reunión de tres personas, en la que de pronto, se va una. Muchas veces nuestra tendencia inconsciente es “hacerle un traje” destacando todo aquello que no nos gusta de esa mujer o de ese hombre.

En la PNC, explicó el Dr. Valls, su creador, la atención hacia los aspectos favorables de nuestra vida, o de nuestras amistades, etc., se reeduca mediante redacciones semanales inspiradas en e el libro de Klaus W. Voppel, Praxis de la psicologia positiva: ejercicios, experimentos, rituales (CCS, 2005), aprendiendo a atender a lo mejor de nostros, de los demás y de nuestra vida.

  • Ganglios basales – En esta estructura residen nuestros hábitos. También los caligráficos. Mediante la reeducación de la letra se desarrollan los siete rasgos de la personalidad de liderazgo natural antes citados.

Veamos un ejemplo de mala gestión emocional (puede observarse por ejemplo, en la inestabilidad de los renglones y su inclinación mayoritariamente descendente) en el siguiente texto de una persona voluntaria que participó en  el entrenamiento de neurocoaching caligráfico en el espacio radiofónico Bona lletra i bona vida.

Así como un ejemplo de ansiedad, que se observa en la “chimenea blanca que se destaca a continuación:

Por último, se puede observar la mejora de su “personalidad” que refleja su caligrafía, al finalizar el entrenamiento en PNC, nueve meses después. A parte de conocer su testimonio personal, que si se desea puede leerse en el libro citado, escrito con Marta Cailà, o en los podcast de la emisora RAC 1.

¿Qué dice de ti tu firma?

Firmas de políticos y artistas referentes.

Las firmas en la que se lee claramente el nombre y el apellido (sin tachaduras ni envolventes) como las de Angela Merkel -la primera de la parte superior), la de Mariano Rajoy o la de Pablo Iglesias, muestra na una excelente autoaceptación y una buena conciliación entre la vida personal y la profesional. La de Pedro Sánchez, que ningunea el nombre -solo escribe la inicial-, o la de Picasso que directamente lo suprime, indican personas muy centradas en su profesión. Las buenas iniciales de todos los citados indican una magnífica autoestima, pero el exagerado tamaño de las mismas en la de Jose Mourinho (última de la izquierda) suele interpretarse como vanidad.

Gracias al entrenamiento, en tan solo 21 días se puede cambiar la firma y mejorar aquellos aspectos inseguros del carácter.

Joaquim Valls finalizó el webinar con la siguiente propuesta:

Ejercicio de neurocoaching. Cambita tu vida en cinco minutos.

Una vez diseñada la nueva firma, debe interiorizarse hasta grabarla en fuego en los ganglios basales, repitiéndola un mínimo de 10 veces diaria. Cuando nos salga de forma espontánea habremos mejorado en los siguientes aspectos: nuestro autoconcepto, nuestra autoestima, el optimismo y las ganas. Lo más curioso y observable por neófitos en caligrafía es que paralelamente habrá cambiado nuestra postura corporal: ¡andaremos más erguidos y con pasos más enérgicos!

Estefanía Ruiz: «Me decidí por la Euncet Business School por la atención personalizada y la proximidad»

Estefanía Ruiz, estudiante de cuarto curso del Grado en ADE de la Euncet Business School, explica su experiencia en el centro universitario en tiempo de la COVID-19.

¿Por qué te interesaste por el Grado en Dirección y Administración de Empresas? 

Desde siempre he tenido interés en saber cómo funcionan las empresas, sobre todo el área financiera. Estudié el ciclo formativo de Grado Superior en Administración y Finanzas pero quería seguir ampliando conocimientos, además de ir sumando experiencia laboral, ya que siempre he compaginado trabajo y estudios. El grado de ADE era el que mejor se ajustaba a mis necesidades por sus salidas profesionales. Se trata de un grado muy completo en el que se trabajan todas las áreas y departamentos que integran una empresa.

¿Por qué decidiste estudiarlo en la Euncet Business School? 

Antes de decidirme por esta universidad busqué universidades que estuvieran cerca de la zona donde vivo. La cercanía era importante, ya que lo tenía que combinar con el horario del trabajo. A pesar de tener universidades más cerca que ofrecían este Grado, finalmente me decanté por la Euncet Business School. Por un lado, venía recomendada por un exalumno, y por otro me gustó mucho la atención que recibí cuando me fui a informar sobre el Grado. La atención fue totalmente personalizada y me transmitieron mucha cercanía. Además, otro motivo fue que las clases están formadas por un número reducido de alumnos, cosa que en otras universidades no pasa.

¿Qué tal está siendo tu experiencia? ¿Hay algún módulo que te haya resultado especialmente destacable? 

Mi experiencia en la Euncet Business School ha sido muy positiva. Desde el primer momento me he sentido muy a gusto. Los profesores tienen mucho conocimiento de la materia que imparten y están dispuestos a ayudar y resolver dudas. También destacaría la ubicación de la Euncet Business School, que se encuentra en un entorno muy acogedor y tranquilo. 

Teniendo en cuenta que lo que más me gusta es la contabilidad, destacaría el módulo de Contabilidad de Costes, porque me gusta el contenido y además el profesor que lo imparte tiene mucho conocimiento del tema y sabe cómo impartir las clases. 

¿Qué te han parecido las medidas tomadas por el centro tras situaciones adversas, como el coronavirus? 

Desde mi experiencia, que ha coincidido con mi Trabajo Final de Grado, puedo decir que se han adaptado desde el primer momento a esta nueva y desconocida situación. Se han adaptado los plazos de entrega debido a las dificultades e incertidumbres que tuvimos todos durante los primeros días. A pesar de esta situación, he podido estar en contacto directo con el profesor tanto vía telemática (Zoom) como telefónica en todo momento y en cuanto a las defensas, también han estado muy bien organizadas. 

Respecto a las clases, tengo constancia que se han hecho reuniones de forma regular con alumnos para analizar cómo iba cada cambio, ya que las clases pasaron a ser totalmente online. En cada reunión se hablaba de las mejoras que se iban a aplicar y procuraban que esta situación no perjudicara a los estudiantes. 

¿Qué oportunidades te ha brindado estudiar el grado en ADE en la Euncet Business School? 

Destacaría las opción de prácticas. Una vez había superado la mitad de créditos del grado, pude empezar prácticas en una empresa multinacional donde he podido aprender mucho y poner en práctica los conocimientos que iba adquiriendo durante la carrera. Tras unos meses en prácticas, gracias al esfuerzo y la dedicación, la empresa me ofreció un contrato laboral. 

¿Qué destacarías de tu experiencia en la Euncet? 

Destacaría la profesionalidad tanto de profesores como de la administración, ya que han facilitado mucho el aprendizaje y el transcurso de estos 4 años en la universidad. También resaltaría las diferentes oportunidades que te proporciona a la hora de ampliar estudios, facilita el contacto con las empresas, prácticas laborales, etc. 

¿Qué consejo le darías a aquel estudiante que se esté planteando estudiar un grado en la Euncet? 

Sin ninguna duda yo le recomendaría esta universidad por varios motivos: los profesores son muy buenos y tienen conocimiento del tema que imparten, el trato por parte del personal no docente es muy bueno, las clases son reducidas y el entorno donde se realizan las clases es muy tranquilo. 

Y como consejo, que lo coja con ganas, porque 4 años se hacen largos, pero con esfuerzo y dedicación todo tiene su recompensa. La universidad ofrece oportunidades de crecimiento personal y laboral que son muy útiles para el futuro y que se deben aprovechar. 

Ahora qué cierras una etapa, explícanos sobre tus proyectos o retos futuros. ¿Crees que el grado contribuirá a conseguirlos? 

Ahora que ya he finalizado el Grado, mi objetivo es el de promocionarme dentro de la empresa. Tengo intención de, en unos años, seguir formándome y estudiar un posgrado o un máster.

Para terminar…

  • Una asignatura: Contabilidad de Costes. 
  • Un/a profesor/a: no podría decir solo uno, Joaquim Valls, Cristina López-Mayán, Joan Jorba, etc.
  • Un compañero:/a de clase: Elena Molina 
  • Una anécdota: en los 4 años han habido muchos momentos buenos con los compañeros, pero sobretodo destaco las risas que siempre nos echábamos con los compañeros en las clases de Mercados Financieros, eran los viernes a última hora y esos ratos se agradecen muchísimo. 
  • Una frase: Pregúntate si lo que estás haciendo hoy te acerca al lugar en el que quieres estar mañana. 
  • Tu canción para motivarte: Somebody that I used to know 
  • Un libro para recomendar: Conciencia de l’autor Osho.

Marketing Post COVID-19: las tendencias que vendrán

Jordi Sacristán, Director del Posgrado en Dirección de Marketing de la Euncet Business School, ha sido el encargado de presentar el webinar “Marketing Post Covid”. Sacristán es también Director de Marketing y Comunicación en Barcelona Activa.

Esta píldora informativa se enmarca dentro de una serie de entregas en las que se abordarán temas de actualidad en el mundo del business

Shocks negativos de oferta y demanda 

Antes de que se llegara la situación en la que ahora vivimos por la pandemia del coronavirus, el gasto publicitario en marketing, comunicación y medios digitales estaba sufriendo una recuperación con una curva claramente ascendente. Se preveía un contexto muy positivo para el sector, pero todo cambió. 

Tras la COVID-19 el sector se vio fuertemente afectado por el confinamiento masivo y el decreto de estado de alarma que obligó al cese de la actividad económica. Su constancia en el tiempo hizo que surgieran nuevas crisis en las compañías. 

Uno de los principales retos en tiempos de coronavirus es la recuperación de la confianza de las marcas con los buyer personas. 

Como resultado del impacto de la pandemia global encontramos que se ha producido un shock negativo de oferta y demanda. Cae el consumo y la inversión y muchas empresas se ven abocadas a cesar su negocio.  Los usuarios se vuelven más desconfiados y tienen otras prioridades y necesidades a la hora de comprar cualquier producto o servicio. 

Marketing estratégico, cómo adaptarse al nuevo contexto 

El Marketing Post COVID-19 se caracteriza por ser el replanteamiento estratégico del plan de marketing de la empresa basado en la evolución e impacto del coronavirus en el mercado y sociedad. Desde el departamento de marketing se debe trabajar estos aspectos para revertir el shock de demanda negativo. 

Ya no se planificará a tan largo plazo. A partir de ahora se deberá estar pendiente de los posibles escenarios que puedan darse como puede ser la aparición de nuevos rebrotes. Algunos aspectos en los que desde marketing se puede reinventar son: la producción, la relación con el cliente o la publicidad.

¿Crisis u oportunidad?

Es conocido por todos que toda crisis es una oportunidad, si se sabe aprovechar. Uno de los principales hándicaps para las empresas es que nos encontramos en un entorno VUCA. Son tiempos difíciles, volátiles, de incertidumbre. Nunca antes se ha vivido algo igual y esto hace que resulte más difícil hacer cualquier estrategia. 

Es en este punto en el que las empresas tienen que intentar innovar en función de su afectación por el coronavirus. Lo pueden hacer en: 

  • Modelo de negocio. 
  • Definición de la propuesta de valor.
  • Entrega de ese valor.
  • La relación con el cliente.

Las necesidades de los clientes han cambiado y desde el departamento de marketing se debe ser consciente que ahora más que nunca será clave trackear constantemente sus necesidades para adaptar la propuesta de valor, mensaje y forma de hacérselo llegar.

Ejemplo de esta capacidad de adaptación la encontramos en festivales como el Cruïlla, organización que ha decidido adaptar su producto en vez de aplazarlo para el año que viene, tal y como ha hecho su competencia. Para poder seguir realizando espectáculos en esta “Nueva Normalidad”, los organizadores han adaptado el festival prolongando su duración, ofreciendo conciertos durante más días y con aforos reducidos de hasta 400 personas. 

Con esta decisión Cruïlla ha reforzado su marca demostrando una compañía comprometida por la seguridad, higiene a la vez que ofrece un producto de calidad.

Branding Post COVID-19

Hay que cuestionar la propuesta de valor de la marca. Esto va a provocar un cambio importante en las prioridades y por tanto, en la actitud como consumidores. Se debe ser capaz de responder preguntas que permitan ayudar a dar un mayor valor a la estrategia de marca: 

– ¿Tenemos una visión clara de quién es nuestra marca y quién quiere ser en el futuro?

– ¿Es nuestra propuesta de valor, una propuesta sobre la que construir una historia, la historia que nos hace diferente a los demás?

– ¿Es creíble porque responde a nuestro ADN?

– ¿Es relevante para nuestros públicos de interés?

-¿Les preocupa a nuestros consumidores la calidad de nuestro producto o les interesa más el bien o lo bueno que puede hacer por nosotros y nuestro entorno?

Será clave humanizar el contenido que se le ofrece a los clientes dotando el contenido con valor emocional para crear así una percepción de marca positiva. 

Solo las empresas que consigan ser sensibles a las nuevas necesidades sobrevivirán. Esto lo han sabido ver marcas como Coca-cola, la cual destinó su presupuesto publicitario a la investigación o Bacardí, que dejó de producir su alcohol en una de sus fábricas para fabricar gel hidroalcoholico. 

Son acciones que humanizan y reducen la distancia que parece a veces entre el cliente final y la gran corporación.

Esto es extrapolable a muchos otros sectores como la educación. Universidades como la Euncet Business School también se han tenido que reinventar ofreciendo sus servicios con el mismo rigor, pero a distancia. 

Euncet Business School - marketing Post COVID-19

Agenda para el desarrollo sostenible, el nuevo rumbo a seguir

Objetivos Desarrollo Sostenible - marketing Post COVID-19

Los objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) forman parte de la hoja de ruta propuesta por Naciones Unidas para 2030. Consiste en poner en valor 17 aspectos que ayuden a construir una sociedad mejor. Las empresas, deben ser capaces de vincular sus acciones con este rumbo y hacérselo llegar al usuario final. No se tienen por qué cumplir con los 17 puntos, pero si es importante que la empresa se muestre en línea con ello, ya que si no será percibida de forma negativa. 

El Buyer persona ‘líquido’

El buyer persona está cambiando. El consumo de comercio online se está extendiendo en mayores de 54 años. Se ha roto la barrera digital y ahora confían más en utilizar las plataformas digitales para sus compras. 

Se ha producido un aumento de compra en horario laboral tras el confinamiento y la implementación del teletrabajo y entre el top de categorías de compra se encuentra el sector digital, alimentación y tecnología. 

Además de estos hábitos de consumo, estos buyer persona “líquidos” se caracterizan por estar más preocupados por la seguridad. Tienen mayor concienciación y esto es un factor esencial que deben tener en cuenta las empresas a la hora de elaborar sus estrategias para relacionarse con sus clientes finales Tienen que trabajar el vínculo, comunicando con autenticidad, honestidad y empatía. 

S.M.A.R.T. Replanteamiento de los objetivos marketing Post COVID-19

S.M.A.R.T.: Replanteamiento de los objetivos

Atendiendo a estas nuevas necesidades detectadas se debe ajustar la propuesta de valor para satisfacerlas reajustado los objetivos. 

“La marca es promesa. No prometamos lo que no podemos cumplir”.

Jordi Sacristán.

Los presupuestos de muchas empresas se verán reducidos. Se pondrá énfasis en la eficiencia y la conversión de ventas, así como en la inversión en reputación corporativa, especialmente en el área de responsabilidad social. Otra de las tendencias que vendrá es la de traspasar el presupuesto destinado del offline al online. 

El nivel de reporting va a aumentar y ahora se deberá fijar objetivos más cuantificables a corto plazo. Se deberá contar con acciones que permitan retorno en menor plazo. 

B2B: Marketing Post COVID -19

El Business-to-business (B2B) se ha visto afectado y la forma de hacer marketing también. El contacto humano se ha reducido. Ya no hay ferias comerciales o eventos sectoriales con grandes multitudes. Ahora es el momento de la digitalización, no solamente de marketing digital. 

El cierre de fronteras y las restricciones de movimientos de personas afectará al comercio internacional de bienes y servicios. Las empresas tendrán que replantear la cadena de suministro contando con proveedores más cercanos. Este cambio puede ser positivo ya que producir en local será percibido como un mayor compromiso y concienciación por la recuperación económica.  

Por otro lado, los ciclos de venta B2B serán aún más largos. Se aplazarán las compras de precio elevado y las que no sean esenciales durante el periodo posterior a la pandemia. Las decisiones de compra se van a meditar aún más. 

6 acciones operativas clave Post COVID-19

  1. Investigación de mercados para detectar necesidades de clientes. Detectar sus necesidades y ver cómo la empresa puede darles respuesta será clave para adaptarse a los nuevos hábitos. 
  1. Marketing online como tendencia general. Trabajar formatos que permitan la curación del contenido. Con esta acción se podrá reutilizar contenido de calidad adaptado a los múltiples canales y formatos en los que tenga presencia la marca. Cobrarán importancia los formatos innovadores y vídeos cortos. 
  1. El contenido orgánico será estratégico. Las reducciones de presupuestos hará que los departamentos de marketing deban tirar de ingenio. Las empresas buscarán generar contenido con el cliente (earned/shared media).
  1. Centrarse en el corto plazo. Estrategias basadas en atención y retención. El Modelo clásico AIDA (+R) sigue siendo válido, pero las empresas deberán apostar también por acciones de venta (performance) y de retención (fidelización + recomendación) de sus clientes actuales. Será imprescindible disponer de un buen sistema de análisis de datos de los clientes (Business Intelligence y Big Data). 
  1. Seguir generando branding. Dado que el cliente sigue buscando, se deberá apostar por acciones de SEO (contenido y web bien organizada) y SEM, landings eficaces y anuncios centrados en la propuesta de valor. 
  1. Formación de portavoces. Los roles dentro de la empresa también están cambiando. El director de marketing deberá evolucionar profesionalmente y desarrollar nuevas aptitudes que complementen lo que ya domina: conocimientos digitales (más que básicos), dominar comunicativamente la crisis, fomentar valores dentro de la empresa como la flexibilidad y la empatía con el equipo, saber analizar datos, así como formarse permanentemente. 

POSGRADO DIRECCIÓN DE MARKETING

El Posgrado en Dirección de Marketing de la Euncet Business School es el programa ideal para aquellas personas que estén buscando ampliar sus conocimientos dentro del área del marketing. Ahora más que nunca, con la COVID-19 el contexto es volátil e incierto y es imprescindible disponer de las herramientas necesarias para poder hacerle frente. 

Durante la formación, los estudiantes trabajarán la parte más estratégica de un plan de marketing aprendiendo a crear propuestas de valor y velar por la reputación institucional.

Atendiendo a las nuevas necesidades digitales, el plan de estudios también contiene un módulo orientado al marketing digital. 

A través de un trabajo se entronca todo el formato para que la persona que salga del posgrado tenga los conceptos que le permitan ofrecer valor añadido a la empresa o a un proyecto. 

El programa se basa en lo que el equipo docente ha ido observando a través de sus experiencias. Han conseguido materializar en el curso todo ese feedback haciéndolo totalmente práctico, por lo que la transferencia a un puesto de trabajo es inmediata. 

Todos los conocimientos adquiridos son aplicables al entorno laboral. Además, si quieres ampliar tu formación de forma gradual y flexible, infórmate sobre nuestro programa Executive Master en Dirección Comercial y Marketing.

Súper-Flexibilidad: Camino de Agilidad Estratégica, webinar a cargo de Carlos Dumois

Carlos Dumois es Presidente y Socio de CEDEM

Carlos Dumois, Presidente y Socio Fundador de CEDEM, ha sido el encargado de presentar el webinar “Súper-Flexibilidad: Camino de Agilidad Estratégica”. Dumois es también un destacado conferencista a nivel nacional e internacional, miembro del Consejo Asesor de Evrensel Capital Partners Inc. de Luxemburgo, así como creador del concepto Dueñez.

Siempre vinculado a la Dirección y Administración de Empresas, Dumois ha ayudado a miles de empresarios a dirigir el crecimiento de valor de sus empresas y a ejercer su rol como dueños de manera más efectiva.

Su experiencia como promotor e inversionista de varios negocios, le ha llevado a dedicar su vida profesional a la investigación y aplicación de su Modelo de Dueñez Compartida y al Diseño e Implementación de Estrategias de Crecimiento de Valor. Su trabajo lo ha aplicado principalmente con empresas privadas y familiares.

Este webinar es parte de la serie «El Rol de Dueño en Tiempos de Incertidumbre«, que CEDEM, en colaboración con la Euncet Business School, se imparte cada jueves.

A partir del curso que viene la Euncet Business School ofrecerá un nuevo programa ejecutivo basado en el concepto dueñez: Executive Master in Ownership and Value Creation. La nueva apuesta, impulsada juntamente con CEDEM, Foment Formació y Foment Treball, pretende formar directivos capaces de gestionar su participación en la empresa como si fueran los propietarios y de ellos dependiera la vida de su compañía.

Disruptor vs disruptado 

En sus más de 35 años de experiencia, CEDEM ha ayudado a crecer y a crear valor a múltiples empresas. Los diferentes casos en los que han trabajado les ha permitido estudiar y descubrir nuevas fórmulas para acelerar los procesos de cambio de las compañías. 

Pensadores destacados sobre la aceleración de cambio en las empresas. / súper-flexibilidad.

Además de su extensa trayectoria profesional, la lectura de obras de múltiples pensadores destacados en el mundo empresarial ha sido clave para entender los factores que inciden en esa aceleración del proceso. 

Disruptores

En la actualidad el cambio se ha vuelto más discontinuo y, pese a que para muchas empresas pueda suponer un gran desafío, para otras ha supuesto una oportunidad para la transformación de sus industrias. 

Disruptor vs disruptado / súper-flexibilidad.

Este hecho ha afectado a pequeñas y grandes empresas. Compañías como Amazon, Microsoft, Apple, Google o Facebook han sido disruptoras en sus mercados desplazando así a librerías, industrias de la música, retailers, fabricantes de Hardware, competidores directos como Nokia o Blackberry, Yahoo, entre otros. 

Su éxito radica en la capacidad transformadora, en la manera de operar y en la estructura de las industrias donde compiten. Con estas disrupciones, publicitarse en los medios digitales se ha convertido en una obligada necesidad para que las compañías sean visibles ante sus competidores. 

Disruptados

Las empresas disruptadas serán aquellas que queden relegadas en el mercado por competidores que sí han sabido aprovechar las oportunidades que se les han presentado implementando transformaciones decisivas en sus modelos de negocio. 

Para saber en qué punto se encuentra la compañía es fundamental preguntarse si la empresa está ganando o perdiendo la batalla ante el cambio. Debe analizar si es referente, y está siendo imitado por la competencia, o si está siendo desplazado. 

¿Qué es la Súper-flexibilidad?

La Súper-flexibilidad es una paradoja. Implica que una compañía sea ágil, capaz de explorar con velocidad, a la vez que muestra fortaleza, resiliencia y capacidad para resistir. Pese a que pueda parecer una antítesis es posible combinar ambas estrategias. 

necesidad de la súper-flexibilidad.

Ante los tiempos inciertos que está tocando vivir, la Súper-flexibilidad es una necesidad para la supervivencia y adaptación de las empresas a la nueva realidad.

Cuando la naturaleza del cambio es sencilla y lineal quiere decir que la industria evoluciona lenta y se basa en la optimización y mejora. Los medios de cambio radican en enfocar las energías en la estrategia operativa y la mejora continua. 

Si el cambio es cada vez más complejo la empresa necesitará prever y anticiparse. Se conseguirá con una planificación estratégica que contemple nuevas transformaciones. 

Si a diferencia de los anteriores casos, el cambio no es tan complejo pero sí muy rápido debido a los nuevos emprendimientos en las industrias, evocará a la compañía al emprendimiento corporativo.  

La agilidad estratégica será necesaria cuando al mismo tiempo se produzcan cambios lineales y complejos, lentos y rápidos con irrupción emprendedora y adquisiciones y fusiones. 

La tecnología permite que hoy en día industrias que no son competidores directos puedan convertirse en rivales en cualquier momento. Los modelos de negocio evolucionan y cualquier compañía puede convertirse en referente y disruptor. 

De la agilidad a la rigidez / súper-flexibilidad.

4 Motivos por los que las industrias pasan de la agilidad a la rigidez

  1. Polarización a la eficiencia mata la flexibilidad. Obsesionarse con la mejora continua (calidad total) es contraproducente para apostar por una estrategia flexible.
  2. Liderazgo competitivo apaga la mirada estratégica. Ser líder cuantitativo y cualitativo en tamaño. Esto hace pensar que todas las pequeñas ideas son insignificantes para nosotros. Ejemplo – KODAK. 
  3. Recursos se encadenan con el tiempo. Tenemos asignados los recursos a los negocios que dan. Ceguera de pensar que no es posible crear dos empresas líderes  a la vez. 
  4. Ciclo reactivo del éxito a la renovación. El éxito acaba desembocando en rigidez lo que provoca una crisis. Llegado a este punto es cuando se produce una fase de renovación que permita llegar al éxito. 
El arco de la súper-flexibilidad.

La Súper-flexibilidad es un arco con virtudes que se van desarrollando desde la agilidad hasta la resistencia pasando por la adaptabilidad, versatilidad, elasticidad, maleabilidad, movilidad, modularidad y robustez. 

De la planificación estratégica a la agilidad estratégica - súper-flexibilidad.

Momentum estratégico y organizacional

El término Momentum tiene su origen en la Física, la cual lo concibe como un vector, tiene cierta magnitud. Hace referencia a la fuerza por un cuerpo en movimiento ganada por un proceso. 

El Momentum estratégico, perseverancia en objetivos, es el impulso que la compañía necesita para dar el primer paso hacia ese proceso transformador de cambio. Existe una gran resistencia al cambio y apego al éxito. Las empresas suelen tener preferencia por lo conocido, lo seguro y cierto. Este momento estratégico lo es también organizacional, ya que se trata de un Momentum conductual basado en la forma de actuar. 

Dueñez y Momentum

Es el momento estratégico el que arroja los resultados de la empresa, no los planes y el dueño, la persona que gobierna y empuja el momentum estratégico de la empresa. Es importante que los líderes tengan la capacidad de crear varios momentums a la vez en distintas direcciones. 

Nuevo concepto de estrategia

  • Renovación estratégica constante. Requiere que se revise la definición de la visión estratégica cada cierto tiempo. 
  • Estar alerta y al acecho de los “insights”. Un diseño estratégico basado en el “foresight” (previsión, anticipación, proyección). Se tiene que fomentar la vagancia empresarial con una actitud proactiva y abierta a las nuevas tendencias y oportunidades que se presentan. 
  • Contemplar múltiples escenarios con mayor frecuencia. 

El modelo de Súper-flexibilidad

La Súper-flexibilidad se basa en tres puntos: 

  • Sentido estratégico. Es importante disponer de un equipo de trabajo formado por líderes que sean capaces de tomar decisiones estratégicas. 
  • Fluidez de recursos.  Se deberá invertir en los nuevos negocios para fomentar la fluidez. Apartar recursos para la innovación y las acciones disruptivas ayudará a conseguir la Súper-flexibilidad. 
  • Compromiso colectivo. Debe existir mucho diálogo entre el dueño y el equipo para alinear estrategias y objetivos y eliminar posibles resistencias al cambio.

La Súper-flexibilidad será un activo importante para la creación de valor. El sentido estratégico se traduce en el enfoque estratégico y la generación de valor. El compromiso colectivo en la sinergia organizacional y la multiplicación de valor. Y, la fluidez de recursos en la alineación estratégica y la captura de valor. Es un proceso dinámico, constantemente activo basado en la combinación el marketing externo e interno que permita generar valor llegando a un acuerdo con el equipo. 

Ecuación de la súper flexibilidad.

La Dirección 4.0 y la gestión de la incertidumbre

La transformación digital está sacudiendo a todos los sectores y profesiones, la Dirección Financiera y el Control de Gestión, no son una excepción. Pero aún más importante en estos momentos ha sido el impacto de la COVID-19. Desde el punto de vista formativo, una ocasión única para reflexionar con estos profesionales durante una etapa clave de su formación. No existen muchas oportunidades de aprender a gestionar la incertidumbre en tiempos de incertidumbre. Argelia García, CEO de ToGrowfy, da las claves para que los alumnos del Posgrado en Control de Gestión conozcan el concepto Dirección Financiera 4.0.

La Dirección Financiera 4.0

El nuevo perfil que requieren las empresas: Dirección Financiera y Controlling 4.0, donde junto a la solidez financiera es esencial asegurar el adecuado enfoque a negocio y ventas, el conocimiento y uso de la tecnología, un buen liderazgo, sin olvidar la necesidad de comunicar de forma efectiva y colaborativa.

La solidez financiera se da por supuesta, pero mi experiencia me ha enseñado que, en ocasiones, la digitalización se la lleva por delante olvidando el control interno y el cumplimiento normativo. La fiabilidad, integridad y puntualidad en la generación de información, la aplicación de principios y normas generalmente aceptados, así como la organización de flujos de trabajo que aseguren un adecuado control interno siguen vigentes con o sin digitalización.

Eso no debe ser óbice para que la flexibilidad y el enfoque a negocio sea el mantra principal de un área  de gestión económica que ponga, cómo debe hacer toda la empresa, al cliente y la generación de negocio en el centro. El financiero se convierte ahí en un colaborador clave de un proceso de venta sólido, dando soporte técnico en el conocimiento de la rentabilidad del cliente o producto, buscando nuevas formas de pago que ayude a hacer la venta accesible, o colaborando con el área comercial en el conocimiento de los clientes.

Lo que todo pensamos primero al hablar del Dirección Financiera 4.0 es en tecnología, y ciertamente es muy importante que estos nuevos financieros tengan habilidades tecnológicas y entiendan cómo su uso puede ayudar a la organización en el modelo de negocio actual, siendo más eficientes, pero también cómo puede operar en modelos de negocio futuros que generen la rentabilidad que vendrá. Esa conexión entre tecnología, modelo de negocio y rentabilidad corresponde a los financieros de forma clara, y somos los más preparados para facilitar ese conocimiento al resto de la empresa. Implica entender la tecnología, acercarse a ella de forma constructiva, valorar soluciones óptimas a costes asumibles, incorporar modelos de gestión Agile y en definitiva pensar como facilitadores de la innovación permanente como única opción de supervivencia y crecimiento.

En este contexto el foco claro en las personas y el talento es la cuarta columna imprescindible, porque el talento no funciona por control, sino por compromiso y hay que generarlo en organizaciones cada vez más transversales y enfocadas a negocio, donde los financieros son los encargados de recordar la prioridad de la rentabilidad, las personas y los valores.

Así encontraremos unos financieros conocedores de la máxima digitalización en las organizaciones, de les soluciones Fintech, de los procesos de búsqueda de inversión, o de incorporación de start ups como fuente de innovación disruptiva, de la importancia de una gestión que genere la información necesaria para tomar las mejores decisiones en un entorno cada vez más líquido.

Los tiempos de la pandemia y la gestión de la incertidumbre

La COVID-19 ha impactado en nuestras vidas personales y profesionales desde el 13 de marzo, fecha del decreto del estado de alarma. Ha sido como si a todos nos hubieran diagnosticado una enfermedad grave, donde todo depende del resultado de la siguiente intervención médica, sin saber si podremos seguir generando ingresos, ni cuánto tiempo va a durar.

Una demanda impredecible, dificultades físicas y legales para acceder al mercado, incertidumbre sobre la duración y una variación constante del contexto que inhabilitan cualquier previsión que existiera.

Las primera acciones siempre serán más rápidas si mantenemos la serenidad, tomamos las medidas esenciales para mantener a salvo las personas y podemos empezar a ver cómo asegurar la supervivencia de las empresas.

Las claves generales pasan por:

  • Proteger a los equipos
  • Estabilizar la cadena de suministros
  • Asegurar el compromiso de los clientes
  • Validar la financiación en diferentes escenarios
  • Contar con un equipo de gestión alineado

La gestión económica se ve afectada rápidamente en diversas áreas :

  • Importancia del cierre contable mensual para monitorizar la generación de rentabilidad en un entorno incierto y tomar las medidas adecuadas cuanto antes.
  • Protagonismo absoluto de la gestión de tesorería a tres, seis y doce meses vista, para verificar el cumplimiento de compromisos, adelantarse a necesidades de financiación e incluso estar dispuestos si aparecen posibles oportunidades de negocio.
  • Sustitución del presupuesto anual por el plan a de contingencia, totalmente recalculado conforme la nueva realidad y revisado cada semana.
  • Adaptación de la contabilidad analítica a los nuevos centros relevantes de generación de rentabilidad. La eliminación de actividades puede suponer una configuración absoluta o parcialmente distinta de la estructura analítica pre-COVID.
  • Suspensión de la aplicación del plan estratégico mientras se recupera la cadena de suministro, la supervivencia pasa a ser la estrategia común. Nos queda el mantenimiento de una visión.
  • Es el momento del análisis de viabilidad permanente para valorar posibles escenarios y el resultado de innovaciones que puedan surgir para las que es recomendable hacer una análisis económico para evitar el impacto que las emociones puedan tener en las decisiones que se adopten para recuperar los niveles de venta.
  • Es el momento de la aplicación máxima de soluciones tecnológicas encaminadas a la automación de procesos tanto en todos los ámbitos, reduciendo la necesidad de intervención humana y permitiendo el trabajo a distancia. Modificando procedimientos de trabajo y asegurando el talento que las estructuras altamente tecnológicas requieren.
  • Y por último, pero esencial, asegurar los niveles de financiación requeridos para la supervivencia, para la gestión de oportunidades que siempre aparecen en tiempos difíciles o para invertir en nuevos modelos de negocio innovadores.

Es un tiempo clave para los buenos profesionales de las finanzas, donde el buen hacer asegurará a la empresa la financiación necesaria, la robustez de los circuitos de compra y venta, una adecuada protección de los activos y la capacidad de mirar al futuro con la tranquilidad que brinda saber que vas a poder hacerle frente.

Como financieros, esa es nuestra misión, ofrecer la seguridad que una  gestión económica sólida y enfocada a negocio permite a la Dirección tomar las mejores decisiones y la Dirección 4.0 puede ser la clave para conseguirlo.

Argelia Garcia, CEO ToGrowfy

Argelia García

CEO ToGrowfy

Tareas clave del directivo en la «Nueva Realidad»

Pere Mañé, director del Posgrado en Desarrollo Directivo, en la Euncet Business School

Pere Mañé, director del Posgrado en Desarrollo Directivo de la Euncet Business School, ha sido el encargado de presentar el webinar “Tareas clave del directivo en la “nueva realidad”. Mañé también ha ocupado puestos de Dirección General en compañías B2B industriales de fabricación de maquinaria, instalaciones y bienes de equipo, ha sido CFO y se ha dedicado al Corporate Finance. En 2012 fundó una SL donde ejerce, a tiempo parcial, de ‘Business Angel’ en distintos proyectos de start-ups tecnológicas.

En este webinar Mañé analiza la situación actual y pos COVID-19 desde el prisma del directivo y su papel en esta “nueva normalidad”. 

Directivo vs técnico vs investigador

Para conocer las tareas clave del directivo en la “Nueva Realidad” es vital tener claras las diferencias entre los roles de directivo, técnico e investigador. 

La función directiva se basa en ejecutar, “hacer cosas”. Además decide los Planes de Acción sobre problemas u oportunidades, toma decisiones y coordina equipos, dirige

En función de las variables que se tengan en cuenta a la hora de definir el rol y los tipos de problemas que traten hablaremos de investigador, técnico o directivo. 

INVESTIGADOR: Si el perfil solo considera algunas variables en el tema estratégico y trata tanto problemas operativos como no operativos.

TÉCNICO: Tiene en cuenta todas las variables y gestiona problemas operativos. Los problemas tienen una estructura cuyo proceso de resolución se basa en una secuencia lógica (pasos) y su solución se realiza mediante una acción técnica y única. Para poder ejecutarla se requieren conocimientos y capacidades. Dos buenos técnicos tienden a resolver problemas operativos parecidos de la misma manera. 

DIRECTIVO: Analiza todas las variables que interfieren y se encarga de los problemas de tipo no operativo. El problema no está estructurado por lo que no es secuencial y existe una variedad de posibilidades para solucionarlo. A diferencia de las problemáticas con las que se enfrenta un técnico, en el caso del directivo la acción es prudencial y requiere de conocimiento, capacidades y valores. En estos contextos los directivos deben ser capaces de analizar con mayor amplitud (ser capaz de ver más aspectos relevantes), profundidad (mejorar comprensión) y alcance (ver más allá al considerar el impacto de las decisiones). Así pues, dos buenos directivos no tienden a resolver problemas no operativos parecidos de la misma manera. 

Así pues Mañé define a los directivos como profesionales que logran que grupos heterogéneos de personas trabajen para conseguir ciertos objetivos, en el contexto de una empresa. Mientras que las empresas son el conjunto relativamente reducido de personas que coordinan esfuerzos para conseguir unos objetivos que interesan a todas ellas, cada una por sus motivos. 

Las 5 grandes áreas de actuación de un directivo son:

  1. Estrategia – Debe ser capaz de definir las estrategias que fijen el rumbo de la empresa. 
  2. Recursos – Gestiona los recursos de la manera más óptima y eficiente.
  3. Personas – Además de gestionar recursos también lo hace con su equipo humano. Debe ser empático y potenciar las aptitudes de sus trabajadores.
  4. Estructura – Es importante que cree estructuras para que no exista clientelismo ni dependencia con proveedores u otros actores que participen en la cadena de suministro. 
  5. Operaciones – Supervisa y se asegura de que las operaciones se realicen con la máxima eficiencia. 

Dirigir implica “gestionar” interacciones entre personas para satisfacer sus necesidades lo mejor posible, en contrapartida con su “colaboración”, lo cual exige tener concepto claro de persona y basarse en determinados valores. Cuando interactúan los actores provocan aprendizaje que se genera en cada una de las decisiones y acciones que toma un directivo. Este proceso es importante porque constituye la cultura de la empresa. 

Consejos para aprender a ser o a mejorar en la función directiva 

Es importante partir de la premisa: el director se hace, no nace y esto se consigue mediante entrenamiento y formación. 

Si bien es cierto que la experiencia es un grado, apostar por el entrenamiento ayudará a acelerar la experiencia del directivo. Ya sea estando cerca de un buen directivo del quien aprender o tomando muchas decisiones similares en un entorno “controlado” (metodología) ayudarán en este proceso. 

Un directivo…

  • Debe saber. Tener conocimientos sobre lo que está haciendo le dará autoridad y le permitirá analizar las peculiaridades de su negocio y mercado al que va dirigido. 
  • Saber hacer. Tiene que tener ciertas habilidades para hacer lo que sabe.
  • Poder hacer. Además es importante que tenga aptitudes para desarrollar esas habilidades y conocimientos. 
  • Querer hacerlo. La actitud es una de las claves para ser un directivo de éxito que consiga hacer que su equipo multiplique, y no solo sume. 

“La función directiva se resume en hacer hacer, que las cosas sucedan”.

Pere Mañé

Las habilidades profesionales del directivo y la empresa deben potenciar un futuro con mucha singularidad. En función de la cultura corporativa y exposición a la disrupción está habilidades pueden ser distintas.

  1. Tecnología. Hay que desarrollar capacidad de absorción de las tecnologías emergentes, gestionar su complejidad, evitar la parálisis por el análisis, así como apostar por la capacidad de síntesis y el Small Data realizado por personas, y no por el Big Data, propio de las máquinas.  
  1. Personas. Capacidad de comunicación, empoderar equipos, capacidad de negociar, flexibilizar, saber gestionar conflictos, evitar la desmotivación, compartir conocimientos y tener autenticidad predicando con el ejemplo. Los directivos están para ser capaces de inyectar confianza y marcar el rumbo del equipo para que se focalice y tenga confianza para desarrollar nuevas soluciones y nuevos equipos para que crezcan. 
  1. Innovación. Hay que ser creativos, empáticos con el cliente, tener sentido emprendedor e intraemprendedor y ser capaz de detectar y explotar nuevas oportunidades.
  1. Agilidad. hay que ser óptimos en nuestro tiempo y en el ajeno. Gestionar tiempo de la organización, saber priorizar, tener capacidad de concentración y ser ágiles implementando  decisiones. 

Skills básicas

  • PENSAR. Es la base de la estrategia y la innovación. Pensar como metodología para trazar esquemas que fijan fugacidad de nuestras ideas.

“Quien no duda es que no piensa, y quien no piensa es que no decide. Quien no decide no se equivoca, y quien no se equivoca no aprende” .

Pere Mané
  • VENDER. Es importante no perder la máxima principal: vender con margen. Hay que tener organizaciones orientadas a la venta. Implementar procesos de customer centric, tener una estrategia comercial clara y comunicar a todo el personal para implementarla y que suceda: hacer hacer.
  • TENER CURIOSIDAD. Preguntar constantemente. La curiosidad es la fuente de toda innovación. 
  • SABER IMPLEMENTAR RELATOS. Gestionar con el propio ejemplo, es decir, mostrar y demostrar que el directivo hace lo que dice.  
  • ENTRENABILIDAD. Transformarse constantemente. Aprender y desaprender debe ser una constante para ser un buen directivo. 
  • OPTIMISMO Y RESILIENCIA. Persistir y no decaer sin obstinarse es una de las claves. Es tener claro el propósito y aprehender de los errores para conseguirlo. Es fundamental aplicar la metodología agile.
  • RESPETARSE. Tener el propósito de respetar a las demás conociéndose a uno mismo. Es la base de cualquier organización que desee tener un crecimiento sostenible a lo largo del tiempo. 
  • PASIÓN Y DEDICACIÓN. Quien no ame ni se emocione con lo que hace está perdiendo el tiempo. 
  • SER EJEMPLO POR ENCIMA DE LA RETÓRICA
  • INSPIRAR Y NO SIMPLEMENTE MANDAR
  • DAR SENTIDO A LAS AGENDAS DE TODOS. Saber gestionar el tiempo del equipo y tener capacidad de síntesis para ser efectivos. 
  • CREAR PERÍMETROS DE CONFIANZA. Hacer hacer. Dejar que el equipo actúe y se equivoque. 

Entorno VUCA, COVID-19 y management

VISIÓN – Vivimos en un momento en el que el mundo cambia constantemente y cada vez es más inestable. La definición de la visión de lo que se quiere ser forja engagement. Asumir el liderazgo es navegar entre dudas y presiones. Debe nacer desde la prudencia y no la ignorancia. 

UNDERSTANDING – Es importante comprender que la situación actual es imposible predecir un desarrollo o planificar la ruta del negocio. Se debe intentar comprender y reflexionar sobre el contexto, pensar estratégicamente y armonizar habilidades que se tienen en la compañía y explotar comportamientos divergentes de la organización para ver el problema desde diferentes prismas.

CLARITY – Ahora los problemas son “multicapa”. Hay que buscar la sencillez, la autenticidad y la transparencia. Parte de uno mismo y concentrarse en tener confianza en la organización, aplicar fuerza donde sea efectivo y optar por dejar de perder el tiempo en cosas que no importen. 

ADAPTABILITY/AGILITY – En la situación actual están habiendo momentos en los que las demandas de los clientes pueden ser contradictorias, e incluso desafíen los propios valores de la empresa . Es momento de tomar decisiones con mucha consciencia y tener certeza de que en esta toma de decisiones se cometerán errores. Hay que ser ágiles y adaptables. Será clave promover la cultura de empoderamiento facilitando innovación y premiando la resiliencia y constancia frente al éxito puntual.  Hay que liderar multiplicando mediante el empoderamiento. No hay que buscar el protagonismo sino el cumplimiento de la visión y misión de forma ágil, flexible y adaptativa. La misión es lo más estable que se tiene y cuando todo se torna volátil es lo único que permanece.

Los directivos están para ser capaces de inyectar confianza y marcar el rumbo del equipo para que se focalice y tengan confianza para desarrollar nuevas solucione y nuevos equipos para que crezcan. 

Es clave no olvidar que no solo hay que tomar decisiones en situaciones de excepcionalidad. Lo importante es saber crear la necesidad de cambio y evolución en situaciones más estables.

7 consejos de modelo de gestión a corto plazo

  1. AHORA: ORIENTATE A LA ACCIÓN. no se puede procrastinar hasta que la realidad pase por encima y tome la decisión por nosotros. Hay que orientar la acción al ahora.
  2. APUESTA POR LAS PERSONAS. Es importante proteger, cuidar y empoderar a los miembros del equipo. Se debe confiar en ellos.  
  3. ALÉJATE DE LOS CATASTROFISTAS. Alejarse de gente que no aporte propuestas de solución.
  4. APUNTALA BIEN LA CAJA. En cualquier situación y contexto es importante que la gestión de la tesorería sea sólida y estable. 
  5. APROVECHA LAS OPORTUNIDADES. Pueden aparecer oportunidades que se deben saber detectar y aprovechar.
  6. AYUDA SIEMPRE QUE PUEDAS. Se debe pensar en clave de facilitar el trabajo y procesos. Es importante mostrar actitud colaborativa y flexible.
  7. APREHENDER DE LOS PROPIOS ERRORES. Reflexionar y pensar en las soluciones de los errores. Atreverse a pensar y renovar aprendizajes son aspectos fundamentales para ser el directivo al que se aspira ser. 

POSGRADO EN DESARROLLO DIRECTIVO

El Posgrado en Desarrollo Directivo, de la Euncet Business School, proporciona una perspectiva holística enfocada para el traspaso de conocimiento y experiencias entre docentes y alumnos que permite ejercitar la toma de decisiones en entornos profesionales cambiantes, inestables y que requieren de directivos ágiles y proactivos. 

Mediante la metodología de análisis de casos, Learning By Playing y Learning By Doing, el Posgrado potencia el entrenamiento que un líder necesita para hacer hacer con diligencia. 

El programa se basa en lo que el equipo docente ha ido observando a través de sus experiencias. Han conseguido materializar en el curso todo ese feedback haciéndolo totalmente práctico, por lo que la transferencia a un puesto de trabajo es inmediata. Todos los conocimientos adquiridos son aplicables al entorno laboral. Además, si quieres ampliar tu formación de forma gradual y flexible, infórmate sobre nuestro programa Executive Modular Education.

5 Motivos para estudiar un Máster Universitario en materia de gestión empresarial

Ya hace unos cuantos años que para aquellas personas que cursaban estudios superiores en la Universidad y, con el tiempo, deseaban progresar profesionalmente, ocupando puestos de responsabilidad en las organizaciones en las que trabajaban, los aprendizajes adquiridos en esa etapa educativa resultaban insuficientes para afrontar con éxito la exigencia del desempeño de tales puestos, por varios motivos.

El primero de ellos puede identificarse con la lógica inexperiencia y la falta de madurez de la mayoría de los estudiantes que, accediendo a sus carreras universitarias desde la etapa de la enseñanza secundaria, carecen de una visión realista del ámbito productivo y laboral.

Tal desconexión, por natural que sea, no deja de ser un inconveniente para optimizar el aprovechamiento por parte del alumnado de los conocimientos que los estudios universitarios les ofrecen, con lo que es habitual que el esfuerzo del estudiante se concentre más en aprobar sus asignaturas que en aprender de ellas con la finalidad de aplicar esos conocimientos en su futuro, en un escenario de trabajo con el que, obviamente, no se encuentran familiarizados.

A ello debe añadirse que los estudiantes, mientras cursan sus carreras, tampoco tienen muy claro a qué exactamente querrán dedicarse en su trayectoria profesional, una vez asentados en la misma, asimismo por el desconocimiento del gran abanico de posibilidades existente en materia de puestos de responsabilidad.

En relación a tales puestos, el estudiante universitario tiene capacidad para apreciar la jerarquía, el prestigio social, la remuneración o ciertos privilegios que se otorgan a los cargos directivos, pero no tiene capacidad para identificar las competencias profesionales necesarias para desempeñarlos.

Pongamos ejemplos, que siempre son muy ilustrativos: Está claro que el primer propósito profesional de un médico es el de tratar las enfermedades de sus pacientes y procurar la curación de éstos. También está claro que el propósito de un arquitecto es de diseñar edificios o el de un ingeniero el de diseñar y/o controlar sistemas, instalaciones o maquinarias muchas veces vinculadas a la producción.

Pongamos por caso que, un buen día, el médico aspira a dirigir una clínica o un hospital, y que el arquitecto o el ingeniero, además de diseñar y controlar sus proyectos técnicos deben dirigir y rentabilizar obras o líneas de producción, es decir, deben configurar y controlar presupuestos, gestionar recursos materiales y, lo más complejo, personas.

Ahí, sus conocimientos científicos o técnicos no son suficientes.

La aparición de las denominadas Business School supusieron un concepto diferencial con relación al puramente académico de la carrera universitaria y su continuación hacia un doctorado (dedicación futura a la docencia o a la investigación), que era el panorama del tercer ciclo universitario oficial, al aportar programas muy orientados a dar respuesta al tejido organizacional (empresas e instituciones, tanto privadas como públicas), preparando a sus participantes para el gran reto de los puestos de dirección: la toma de decisiones, minimizando el riesgo siempre existente de la equivocación.

Es imposible eliminar completamente el riesgo de error que siempre acompaña a toda toma de decisiones, pero si es posible minimizar ese riesgo sustituyendo la intuición por los conocimientos y las técnicas de gestión.

Según el diccionario de la Real Academia Española, la palabra máster, procedente del inglés, master’s (degree), significa; literalmente, grado de] maestro. La acepción le otorga el significado de maestría (‖ curso, o título de posgrado). Si nos atenemos a esta interpretación, quien cursa y supera un programa máster puede considerarse “maestro” en la materia tratada en el máster.

El Espacio Europeo de Educación Superior, también conocido como Plan Bolonia, supuso la incorporación y el reconocimiento oficial de los programas Máster en el sistema educativo español pues, hasta entonces, el reconocimiento se limitaba al del título propio emitido por la institución educativa que lo impartía.

Másteres hay muchísimos, derivados de las distintas ramas de conocimiento desplegadas en todas y cada una de las familias profesionales, pero, para sintetizar, podrían clasificarse, al igual que éstas, en científicos, técnicos o de las ciencias sociales, y, en éstas últimas, cabría distinguir, fundamentalmente, entre los jurídicos y los de administración.

Concretando en los Másteres de Administración, cabría distinguir entre los generalistas y los especializados. Podríamos preguntarnos el porqué de esta distinción y la respuesta es sencilla: porque los ámbitos de la toma de decisiones en las organizaciones, hoy por hoy y en el futuro inmediato y a medio plazo, están así concebidos, conforme a las denominadas áreas funcionales de gestión en la empresa, que, básicamente, son: área de marketing, área de gestión comercial, área de producción y logística, área de organización y recursos humanos, y área de administración y finanzas.

La dirección de cada una de estas áreas, es decir, la toma de decisiones en cada una de estas áreas, requiere de especialistas en los conocimientos y técnicas de cada una de ellas, cuanto más profundos especialistas, menor será, como se ha mencionado, el riesgo de error. De esa necesidad se derivan los másteres en dirección de marketing, en “suply chain management”, en dirección de recursos humanos o en dirección financiera.

Pero, además de tales especialidades, no nos olvidemos del tradicionalmente consolidado como el rey de los másteres, por su implantación y su demanda mayoritaria, el muy conocido por el acrónimo MBA, que significa Master in Business Administration, o, traducido, Máster en Administración y Dirección de Empresas: el máster generalista de la administración de empresas.

¿Por qué este programa? También es sencilla la respuesta, y es porque las organizaciones, además de especialistas de área, necesitan una coordinación de la toma de decisiones en las distintas áreas para que éstas se encuentren alineadas con los propósitos de la organización, es decir, con su estrategia y finalidad. De ahí la figura del gerente, director general, CEO o como queramos denominarlo, pero es la figura que, asumiendo el mandato de la propiedad derivado de las resoluciones del órgano de gobierno de la organización, debe aglutinar los esfuerzos de cada una de las áreas, aunando y armonizando, o, valga la redundancia en este caso, dirigiendo a los directores de las distintas áreas.

El perfil, por lo tanto, debe reunir el suficiente conocimiento de las distintas áreas funcionales (marketing, comercial, supply chain, recursos humanos, finanzas), como para poder compartir y debatir la toma de decisiones con todas y cada una de las direcciones de área, además de desarrollar profundamente las habilidades propias de la gestión de personas, que, como se ha dicho, es la parte más compleja de la dirección organizacional.

Así pues, tras la finalización de la carrera, y en la rama de administración de empresas, se puede elegir, según el propósito profesional, entre un máster especializado o un MBA, pero siempre atendiendo a los requerimientos de exigencia que el alumno tendrá para demostrar su capacidad en relación al puesto que se proponga desempeñar.

En este sentido, hay unos factores decisivos que caracterizas a los buenos másteres: profesorado, metodología y actividades de aproximación y contraste con la realidad del ámbito empresarial.

Con respecto al profesorado, es un factor esencial que, en la impartición de la materia, éste pueda aproximar al alumnado a la realidad, lo que supone que, además del desarrollo conceptual, se le aporten elementos prácticos para ejercitar con suficiencia la aplicación de los conocimientos y las técnicas a las problemáticas reales que se suceden en las empresas e instituciones para desarrollar, con ello, la habilidad en la toma de decisiones, sabiendo que no existe la receta única, dado que no hay dos organizaciones iguales. El desarrollo de la habilidad supondrá la capacidad de analizar la especificidad de cada situación y de aplicar a cada una de ellas la decisión más conveniente, sabiendo medir sus consecuencias.

La combinación, por lo tanto, de la excelencia académica, con una solvente y contrastada trayectoria profesional en el mundo empresarial / institucional, es la premisa que augura la idoneidad de los componentes del claustro docente de un programa Máster, además de, obviamente, una demostrada capacidad pedagógica: saber, pero saber transmitir.

En cuanto a la metodología, ésta debe ser activa y participativa. Salvo honradas excepciones, principalmente por cumplimiento legal, la gestión empresarial no es una ciencia exacta. Si lo fuera, no se producirían quiebras empresariales. Como ciencia empírica pues, aprende continuamente de la realidad, cada vez más cambiante e incierta, por lo que la recopilación, análisis y estudio de la resolución de casos empresariales es imprescindible. Saber el qué y el porqué de las decisiones que se hayan tomado ante distintas problemáticas, así como sus consecuencias, influirá decisivamente en la comprensión del alumnado de los distintos escenarios con los que puede encontrarse en la realidad y a preparar su cerebro para el análisis y resolución de situaciones problemáticas.

Proporcionar la ocasión de aportar ideas y de debatirlas con el profesorado y los compañeros, es practicar para desarrollar la capacidad de análisis y el contraste del propio punto de vista con el de otras personas, tal como sucede en la realidad cuando se trabaja en equipo.

Contar con la participación de expertos profesionales del mundo empresarial mediante conferencias, masterclass u otros formatos complementa notablemente al profesorado y a la metodología práctica aplicada por éste, al permitir al alumnado asomarse a las experiencias reales que aportan esos profesionales y debatirlas con ellos.

Hay muchos elementos que pueden caracterizar un buen programa de máster, pero, para no alargar demasiado esta exposición, y ya que se ha mencionado la importancia del contraste conceptual de las materias con la realidad, quizá debería resaltarse la misma, es decir, pisar la empresa. Las visitas a las empresas y las explicaciones por parte de técnicos y directivos de las mismas acerca de su funcionamiento, son un factor que, en un máster, complementa magníficamente el contraste de las enseñanzas con la realidad en la que éstas deberán ser aplicadas.

Resumiendo, si queremos identificar 5 motivaciones para realizar un Máster Universitario Oficial en la rama de administración de empresas, éstas podrían ser:

  • Adquisición de la competencia profesional necesaria para iniciar una carrera profesional con preparación suficiente para ocupar puestos de responsabilidad en el ámbito organizacional, ya sean generalistas o especializados.
  • Oportunidad de asistir a sesiones lectivas impartidas por profesores con contrastada experiencia profesional y excelencia académica.
  • Oportunidad de participar activamente en las sesiones lectivas, analizando casos reales, aportando ideas a la resolución de las problemáticas planteadas y debatiendo con profesores y otros alumnos.
  • Oportunidad de acceder a experiencias empresariales reales mediante la asistencia a charlas de expertos profesionales de contrastada solvencia en el mundo empresarial.
  • Oportunidad de acceder al proceso productivo y de gestión de empresas explicado, en visitas a las plantas, por sus directivos y técnicos.

Desde la incorporación de los Másteres Universitarios Oficiales al tercer ciclo del sistema educativo español, la Euncet Business School, como centro adscrito a la Universitat Politècnica de Catalunya (UPC), ha desarrollado e impartido su propia línea de este tipo de programas, contando en la actualidad con el Máster Universitario en Administración y Dirección de Empresas y con el Máster Universitario en Dirección de Marketing, ambos con titulación oficial por la UPC, que, por supuesto, cumplen perfectamente con los requisitos de la más alta exigencia para proporcionar a sus alumnos una más que provechosa experiencia formativa.

El reconocimiento del que la Euncet Business School goza en la actualidad entre el tejido empresarial de su entorno y su red de empresas colaboradoras es otra de las razones añadidas que hacen de esta escuela de negocios la elección de garantía para cursar un Máster Universitario en materia de gestión empresarial.

Dr. Oscar Coduras Martínez, Director del Máster Universitario en Administración y Dirección de Empresas.

Dr. Oscar Coduras Martínez

Director del Máster Universitario en Administración y Dirección de Empresas.

Euncet Business School