Neurocoaching y liderazgo: neurociencia aplicada al entrenamiento personal

Dr. Joaquim Valls

El Dr. Joaquim Valls, docente de Matemáticas del Grado en Administración y Dirección de Empresas y del Grado en Marketing y Comunicación Digital de la Euncet Business School, ha sido el encargado de presentar el webinar “Neurocoaching y liderazgo: beneficios de la neurociencia aplicados al entrenamiento personal”. Joaquim Valls es también Doctor en Reeducación del Inconsciente, economista y Neuropsicólogo.

 

Las claves del éxito profesional

Versionando la fórmula del éxito que ha popularizado el economista, gran conferenciante y excelente escritor, Dr. Víctor Küppers, simplemente sustituyendo el componente actitud (A), que es su leit motive, por “P” (personalidad), que es uno de los ámbitos de investigación de nuestro ponente, se obtiene:

Éxito = (C + H) x P

Dr. Joaquim Valls.

Donde el conocimiento (C) y las habilidades (H) suman, pero la personalidad (P), es decir la manera de ser, multiplica.

Cuando alguien decide invertir en estudiar una carrera lo hace, a menudo sin ser consciente de ello, para adquirir conocimiento y “venderlo” en un futuro. Es decir, generar valor. Pero el conocimiento por sí solo no sirve, requiere de una habilidad para poder transmitirlo y ser valioso. A las universidades, desde la implementación del Plan Bolonia, además de dotar a l@s alumn@s de conocimientos, que tradicionalmente era el objetivo principal, hoy se les exige dotar a l@s estudiantes de competencias:  facilitar  las herramientas y recursos necesarios para desarrollar sus habilidades.

Siendo importantes estos dos factores citados, cabe insistir que solo “suman”. El componente esencial, el que multiplica, es la manera de ser.

“Nos contratan por nuestro talento, pero triunfamos (o fracasamos) por nuestro talante”.

Joaquim Valls.

Componentes de nuestra personalidad

Nuestra personalidad se subdivide en dos componentes: el temperamento, que se hereda genéticamente y supone tan solo un 40% de la misma; y el carácter, que representa el 60%  de nuestra manera de ser, y que es aprendido, y, en consecuencia susceptible de desaprenderse.  

La buena noticia es que, a cualquier edad, podemos mejorar nuestra personalidad hasta un 60%. Vía entrenamiento por supuesto. Requiere, eso sí, esfuerzo, determinación y ganas.

La mala noticia, por su parte, es que solo somos conscientes de nuestro carácter en aproximadamente un 5%. El 95% restante, nos pasa desapercibido. Tropezamos una y otra vez con la misma piedra, y seguimos sin verla.

El neurocoaching, al menos, el que realmente funciona, tiene por objetivo entrenar precisa y básicamente la parte inconsciente de nuestra personalidad.

Las 7 cualidades de un buen líder

El Dr. Joaquim Valls, mediante en el estudio que realizó, para el libro Bona lletra i bona vida (Pòrtic, 2012) escrito a cuatro manos con  la periodista Marta Cailà (ex directora y presentadora del programa Via Lliure en RAC 1, y actual redactora del Versió RAC 1) de diversas personas que han destacado en distintas disciplinas,  entre las que destacó al famosísimo chef Ferran Adrià, al polifacético comunicador Andreu Buenafuente y al excelente escritor y conferenciante Àlex Rovira (autor entre otros del best seller internacional, La buena Suerte), Llegó a la conclusión de que todas las personas de éxito tienen rasgos de carácter (aprendidos) muy similares. A saber:

  1. Buen autoconcepto. se aceptan con sus virtudes y defectos. Se muestran ante los demás con su auténtico valor y no tienen complejos ni creencias limitantes, pero sin ser vanidosos.
  2. Optimistas. Emprenden proyectos porque tienen la convicción de que saldrá bien. Y si sale mal, sienten que la próxima vez lo harán mejor. Piensan que la gente de mala suerte, a veces gana y a veces pierde, mientras que la de buena suerte, a veces gana y a veces aprende.
  3. Extravertidos. Todos confiesan que son más bien tímidos. Pero que pese a ello, son capaces de salir de su entorno personal de confort, para abrirse y relacionarse con los demás y establecer relaciones duraderas. O se triunfa en equipo u, hoy en día,  es muy difícil conseguirlo.
  4. Empáticos. Saben ponerse en la piel de los demás sin juzgar. Estando presentes.
  5. Buena gestión de las emociones. Es imposible liderar sin gestionar bien las emociones. Una persona que, ante una eventualidad o una crisis, pierde los estribos, difícilmente podrá liderar un grupo de la forma adecuada
  6. Proactivos. Tienen mucha iniciativa. Siempre están proyectando y pensando en qué pueden crear e innovar, y en cómo generar valor.
  7. Perseverancia. La constancia es la clave más fundamental para alcanzar el éxito. De hecho, el éxito solo aparece antes que el trabajo en el diccionario.

El poder de los hábitos

Los hábitos que llevamos a cabo con el piloto automático, para ahorrar energía neuronal, son la fuente principal de nuestro inconsciente cognitvo y emocional.

“Los hábitos de éxito se pueden reeducar”

Dr. Joaquim Valls.

Larry Squire, profesor de psiquiatría, neurociencias y psicología, en un famoso experimento llevado a cabo en 1992 descubrió que los hábitos, neurológicamente hablando, se “interiorizan” en los ganglios basales. En general (pensemos en cómo hemos aprendido a conducir o a andar en bicicleta) el conocimiento se adquiere a través del neocórtex (la parte externa de nuestro cerebro), pero gracias a la práctica dirigida y sobre todo, reiterada y entrenada, por ejemplo desde el neurocoaching,  podemos cambiar aquellos hábitos, como la procastinación (el “ya lo haré más adelante”) que nos alejan de nuestras metas, por, en este caso, la determinación (“me lo hago encima”) que nos posibilitan alcanzarlas.

La Programación Neuro-Lingüística (PNL)

La Programación Neuro-Lingüística analiza, entre otras muchas cosas, el lenguaje verbal y no verbal. Lo que comunicamos con nuestras palabras y nuestros gestos, es una ventana de nuestra personalidad inconsciente. Una de las herramientas que utiliza para conocer las prioridades de la persona es el Método PACIL (personas – acciones – cosas – información – lugares). En función de cómo estructuramos nuestros relatos sin percatarnos de ello mostramos nuestra escala de valores. ¿Qué son más importantes para nosotr@s, las personas o la acción? Conscientemente responderemos, en general, que las personas, por supuesto. Pero si estamos preparando, pongamos por caso, las próximas vacaciones, ¿en qué pensamos primero? ¿Con quién las llevaremos a cabo (P), si practicaremos esquí acuático o rafting (A), o si preferimos el mar o la montaña (L)?

Otro de los aspectos a tener en cuenta a la hora de hablar de la personalidad es que se imita a quien se admira. L@s niñ@s pequeñ@s, por ejemplo, copian de sus padres la manera de expresarse, su forma de andar, y una gran cantidad de gestos (incluso si son adoptados) y, la PNL aprovecha esta habilidad innata de los seres humanos para emular, vía entrenamiento dirigido y reiterado, a personas de éxito. Se trata de actuar como si, hasta llegar a ser así.

Otro aspecto relevante por el que se interesa el neurocoaching enfocado al inconsciente, es si la gente con la que tratamos son personas ventaja o personas inconveniente.

En general nos sugestiona para lo segundo. Nos educan, la mayoría de las veces sin saberlo, para que veamos los peligros, y las pegas. Las personas de éxito han sido criadas por suerte o entrenadas por elección, para ver las oportunidades que hay detrás de los problemas o de las crisis. Quién se fija primero las ventajas (sin dejar de percatarse de las posibles dificultades, pero situándolas en un plano posterior) tiene mayores probabilidades de intentarlo y muchas veces de conseguirlo, que quien inconscientemente de entrada ve los inconvenientes, porque entonces es muy posible que desestime el proyecto sin ni siquiera iniciarlo.

Las personas que lideran de forma natural ven siempre primero el aspecto positivo, y después se planean las posibles eventualidades negativas, para prever un plan B. Las que se fijan primero en el aspecto negativo de las situaciones, suelen comunicarse con los demás a través de destacar el defecto, indicar el error, realizar la crítica no constructiva o, simplemente, instalarse en la “cultura de la queja”. Eso les inhabilita para ser líderes naturales. Tal vez tendrán poder, pero carecerán de autoridad frente a los demás. El poder lo concede el cargo, pero la autoridad nos la otorgan (o no) l@s subordinad@s.

¿Cómo saber si se es una persona ventaja o inconveniente?

Basta realizar un simple ejercicio: imaginarse una situación novedosa, un cambio de persona responsable en nuestra empresa, la sustitución de un profesor o de una profesora a mitad de curso… Analicemos lo que sentimos primero, miedo por los cambios que se van a producir, o ilusión por la nueva oportunidad que sen nos brinda. Quién lo vive como una oportunidad, es una persona ventaja, quien lo vive con temor o reticencia es una persona inconveniente.

La buena noticia, una vez más, es que este hábito de carácter es reeducable mediante el neurocoaching dirigido al inconsciente.

El lenguaje positivo

El Dr. Lluís Castellanos, autor del superventas “La ciencia del lenguaje positivo” (Paidós -Grupo Planeta-, 2016) ha analizado cómo nos comunicamos en las redes sociales, y ha cuantificado la proporción que existe en nuestra manera de expresarnos entre las palabras positivas (ilusión, amor, esperanza, etc) que usamos en las redes sociales, y las negativas (problema, crisis, pesimismo, etc.). El ratio obtenido de este modo es por un lado un excelente indicador de nuestra personalidad inconsciente, y por el otro una herramienta de neurocoaching magnífica para reinventarnos y desarrollar aquellas cualidades que distinguimos en las personas de liderazgo natural. Luis Castellanos nos propone cambiar la proporción citada, aumentando las palabras positivas y minimizando el empleo de las negativas, para ser más felices y sentirnos más realizados.

En este mismo sentido, el Dr. Martin Seligman, el padre de la psicología positiva y uno de los científicos más egregios del mundo, confiesa, en su último libro El circuito de la esperanza (Ediciones B, 2018) que ha  sustituido los test psicotécnicos (incluso el más famoso, el test VIA de las 24 fortalezas de carácter, del que es coautor junto a Chris Peterson), debido a que resulta muy difícil evitar los sesgos en las respuestas, por el análisis del lenguaje que emplea la gente en Facebook, en WhatsApp o en Twitter. Nuestro lenguaje escrito de forma casi automática en las redes sociales es también otra excelente ventana de nuestra manera de ser inconsciente. Y Martin Seligman la pone al servicio de las psicoterapias.

Programación Neuro-Caligráfica (PNC), cómo entrenar nuestro inconsciente

Mediante el estudio pormenorizado de la  escritura, la Programación Neuro-Caligráfica es capaz de analizar la manera de ser de las personas a través de su letra (otra inmejorable ventana del inconsciente) y mejorar la personalidad “grafotransformándola”. En el experimento que Valls llevó a cabo en 2011 con motivo de su tesis doctoral, La reeducación del individuo mediante el método grafotransformador, cuyo texto divulgativo es el libro Manual mente (Libros Cúpula -Grupo Planeta-, 2019),  mostró cómo puede desarrollarse una personalidad de liderazgo natural, en nueve meses de entrenamiento, con tan solo 15 minutos diarios, rediseñando la escritura a mano.

Las estructuras del cerebro que participan en la tranformación de la personalidad inconsciente mediante la PNC son:

  • Hipocampo – Es la estructura que contiene la memoria episódica y autobiografía.

El hipocampo es el responsable del relato falaz con el que describimos nuestra personalidad (lo que decimos de nuestra manera de ser, por ejemplo “Soy de letras”, y lo que nos contamos a nosotr@s mism@s), que se ha construido, sobre todo, a partir de sugestiones infantiles (lo que escuchamos en casa de pequeños, lo que nos dicen l@s primer@s maestr@s, etc.).

La herramienta de reinvención propia de la PNC es recrear estos guiones inconscientes (“el pepito grillo” que tod@s llevamos dentro” y que tanto nos amarga y nos debilita) por una narración empoderante sobre nosotro@ mism@s y nuestra vida, empleando instrucciones autosugestivas empoderantes.

  • Tálamo – Es el centinela de nuestro cerebro. Decide a qué atendemos. La educación que recibimos, como se ha indicado más arriba, está basada en que nos percatemos de los peligros, que nos demos cuenta de quién puede resultar un enemigo y de los posibles inconvenientes y problemas a los que tal vez tengamos que enfrentarnos. Pero como nuestro nivel de atención es muy limitado, el precio psicológico que pagamos es enorme, pues nos perdemos lo bello y lo bueno. Pensemos en una reunión de tres personas, en la que de pronto, se va una. Muchas veces nuestra tendencia inconsciente es “hacerle un traje” destacando todo aquello que no nos gusta de esa mujer o de ese hombre.

En la PNC, explicó el Dr. Valls, su creador, la atención hacia los aspectos favorables de nuestra vida, o de nuestras amistades, etc., se reeduca mediante redacciones semanales inspiradas en e el libro de Klaus W. Voppel, Praxis de la psicologia positiva: ejercicios, experimentos, rituales (CCS, 2005), aprendiendo a atender a lo mejor de nostros, de los demás y de nuestra vida.

  • Ganglios basales – En esta estructura residen nuestros hábitos. También los caligráficos. Mediante la reeducación de la letra se desarrollan los siete rasgos de la personalidad de liderazgo natural antes citados.

Veamos un ejemplo de mala gestión emocional (puede observarse por ejemplo, en la inestabilidad de los renglones y su inclinación mayoritariamente descendente) en el siguiente texto de una persona voluntaria que participó en  el entrenamiento de neurocoaching caligráfico en el espacio radiofónico Bona lletra i bona vida.

Así como un ejemplo de ansiedad, que se observa en la “chimenea blanca que se destaca a continuación:

Por último, se puede observar la mejora de su “personalidad” que refleja su caligrafía, al finalizar el entrenamiento en PNC, nueve meses después. A parte de conocer su testimonio personal, que si se desea puede leerse en el libro citado, escrito con Marta Cailà, o en los podcast de la emisora RAC 1.

¿Qué dice de ti tu firma?

Firmas de políticos y artistas referentes.

Las firmas en la que se lee claramente el nombre y el apellido (sin tachaduras ni envolventes) como las de Angela Merkel -la primera de la parte superior), la de Mariano Rajoy o la de Pablo Iglesias, muestra na una excelente autoaceptación y una buena conciliación entre la vida personal y la profesional. La de Pedro Sánchez, que ningunea el nombre -solo escribe la inicial-, o la de Picasso que directamente lo suprime, indican personas muy centradas en su profesión. Las buenas iniciales de todos los citados indican una magnífica autoestima, pero el exagerado tamaño de las mismas en la de Jose Mourinho (última de la izquierda) suele interpretarse como vanidad.

Gracias al entrenamiento, en tan solo 21 días se puede cambiar la firma y mejorar aquellos aspectos inseguros del carácter.

Joaquim Valls finalizó el webinar con la siguiente propuesta:

Ejercicio de neurocoaching. Cambita tu vida en cinco minutos.

Una vez diseñada la nueva firma, debe interiorizarse hasta grabarla en fuego en los ganglios basales, repitiéndola un mínimo de 10 veces diaria. Cuando nos salga de forma espontánea habremos mejorado en los siguientes aspectos: nuestro autoconcepto, nuestra autoestima, el optimismo y las ganas. Lo más curioso y observable por neófitos en caligrafía es que paralelamente habrá cambiado nuestra postura corporal: ¡andaremos más erguidos y con pasos más enérgicos!

Súper-Flexibilidad: Camino de Agilidad Estratégica, webinar a cargo de Carlos Dumois

Carlos Dumois es Presidente y Socio de CEDEM

Carlos Dumois, Presidente y Socio Fundador de CEDEM, ha sido el encargado de presentar el webinar “Súper-Flexibilidad: Camino de Agilidad Estratégica”. Dumois es también un destacado conferencista a nivel nacional e internacional, miembro del Consejo Asesor de Evrensel Capital Partners Inc. de Luxemburgo, así como creador del concepto Dueñez.

Siempre vinculado a la Dirección y Administración de Empresas, Dumois ha ayudado a miles de empresarios a dirigir el crecimiento de valor de sus empresas y a ejercer su rol como dueños de manera más efectiva.

Su experiencia como promotor e inversionista de varios negocios, le ha llevado a dedicar su vida profesional a la investigación y aplicación de su Modelo de Dueñez Compartida y al Diseño e Implementación de Estrategias de Crecimiento de Valor. Su trabajo lo ha aplicado principalmente con empresas privadas y familiares.

Este webinar es parte de la serie «El Rol de Dueño en Tiempos de Incertidumbre«, que CEDEM, en colaboración con la Euncet Business School, se imparte cada jueves.

A partir del curso que viene la Euncet Business School ofrecerá un nuevo programa ejecutivo basado en el concepto dueñez: Executive Master in Ownership and Value Creation. La nueva apuesta, impulsada juntamente con CEDEM, Foment Formació y Foment Treball, pretende formar directivos capaces de gestionar su participación en la empresa como si fueran los propietarios y de ellos dependiera la vida de su compañía.

Disruptor vs disruptado 

En sus más de 35 años de experiencia, CEDEM ha ayudado a crecer y a crear valor a múltiples empresas. Los diferentes casos en los que han trabajado les ha permitido estudiar y descubrir nuevas fórmulas para acelerar los procesos de cambio de las compañías. 

Pensadores destacados sobre la aceleración de cambio en las empresas. / súper-flexibilidad.

Además de su extensa trayectoria profesional, la lectura de obras de múltiples pensadores destacados en el mundo empresarial ha sido clave para entender los factores que inciden en esa aceleración del proceso. 

Disruptores

En la actualidad el cambio se ha vuelto más discontinuo y, pese a que para muchas empresas pueda suponer un gran desafío, para otras ha supuesto una oportunidad para la transformación de sus industrias. 

Disruptor vs disruptado / súper-flexibilidad.

Este hecho ha afectado a pequeñas y grandes empresas. Compañías como Amazon, Microsoft, Apple, Google o Facebook han sido disruptoras en sus mercados desplazando así a librerías, industrias de la música, retailers, fabricantes de Hardware, competidores directos como Nokia o Blackberry, Yahoo, entre otros. 

Su éxito radica en la capacidad transformadora, en la manera de operar y en la estructura de las industrias donde compiten. Con estas disrupciones, publicitarse en los medios digitales se ha convertido en una obligada necesidad para que las compañías sean visibles ante sus competidores. 

Disruptados

Las empresas disruptadas serán aquellas que queden relegadas en el mercado por competidores que sí han sabido aprovechar las oportunidades que se les han presentado implementando transformaciones decisivas en sus modelos de negocio. 

Para saber en qué punto se encuentra la compañía es fundamental preguntarse si la empresa está ganando o perdiendo la batalla ante el cambio. Debe analizar si es referente, y está siendo imitado por la competencia, o si está siendo desplazado. 

¿Qué es la Súper-flexibilidad?

La Súper-flexibilidad es una paradoja. Implica que una compañía sea ágil, capaz de explorar con velocidad, a la vez que muestra fortaleza, resiliencia y capacidad para resistir. Pese a que pueda parecer una antítesis es posible combinar ambas estrategias. 

necesidad de la súper-flexibilidad.

Ante los tiempos inciertos que está tocando vivir, la Súper-flexibilidad es una necesidad para la supervivencia y adaptación de las empresas a la nueva realidad.

Cuando la naturaleza del cambio es sencilla y lineal quiere decir que la industria evoluciona lenta y se basa en la optimización y mejora. Los medios de cambio radican en enfocar las energías en la estrategia operativa y la mejora continua. 

Si el cambio es cada vez más complejo la empresa necesitará prever y anticiparse. Se conseguirá con una planificación estratégica que contemple nuevas transformaciones. 

Si a diferencia de los anteriores casos, el cambio no es tan complejo pero sí muy rápido debido a los nuevos emprendimientos en las industrias, evocará a la compañía al emprendimiento corporativo.  

La agilidad estratégica será necesaria cuando al mismo tiempo se produzcan cambios lineales y complejos, lentos y rápidos con irrupción emprendedora y adquisiciones y fusiones. 

La tecnología permite que hoy en día industrias que no son competidores directos puedan convertirse en rivales en cualquier momento. Los modelos de negocio evolucionan y cualquier compañía puede convertirse en referente y disruptor. 

De la agilidad a la rigidez / súper-flexibilidad.

4 Motivos por los que las industrias pasan de la agilidad a la rigidez

  1. Polarización a la eficiencia mata la flexibilidad. Obsesionarse con la mejora continua (calidad total) es contraproducente para apostar por una estrategia flexible.
  2. Liderazgo competitivo apaga la mirada estratégica. Ser líder cuantitativo y cualitativo en tamaño. Esto hace pensar que todas las pequeñas ideas son insignificantes para nosotros. Ejemplo – KODAK. 
  3. Recursos se encadenan con el tiempo. Tenemos asignados los recursos a los negocios que dan. Ceguera de pensar que no es posible crear dos empresas líderes  a la vez. 
  4. Ciclo reactivo del éxito a la renovación. El éxito acaba desembocando en rigidez lo que provoca una crisis. Llegado a este punto es cuando se produce una fase de renovación que permita llegar al éxito. 
El arco de la súper-flexibilidad.

La Súper-flexibilidad es un arco con virtudes que se van desarrollando desde la agilidad hasta la resistencia pasando por la adaptabilidad, versatilidad, elasticidad, maleabilidad, movilidad, modularidad y robustez. 

De la planificación estratégica a la agilidad estratégica - súper-flexibilidad.

Momentum estratégico y organizacional

El término Momentum tiene su origen en la Física, la cual lo concibe como un vector, tiene cierta magnitud. Hace referencia a la fuerza por un cuerpo en movimiento ganada por un proceso. 

El Momentum estratégico, perseverancia en objetivos, es el impulso que la compañía necesita para dar el primer paso hacia ese proceso transformador de cambio. Existe una gran resistencia al cambio y apego al éxito. Las empresas suelen tener preferencia por lo conocido, lo seguro y cierto. Este momento estratégico lo es también organizacional, ya que se trata de un Momentum conductual basado en la forma de actuar. 

Dueñez y Momentum

Es el momento estratégico el que arroja los resultados de la empresa, no los planes y el dueño, la persona que gobierna y empuja el momentum estratégico de la empresa. Es importante que los líderes tengan la capacidad de crear varios momentums a la vez en distintas direcciones. 

Nuevo concepto de estrategia

  • Renovación estratégica constante. Requiere que se revise la definición de la visión estratégica cada cierto tiempo. 
  • Estar alerta y al acecho de los “insights”. Un diseño estratégico basado en el “foresight” (previsión, anticipación, proyección). Se tiene que fomentar la vagancia empresarial con una actitud proactiva y abierta a las nuevas tendencias y oportunidades que se presentan. 
  • Contemplar múltiples escenarios con mayor frecuencia. 

El modelo de Súper-flexibilidad

La Súper-flexibilidad se basa en tres puntos: 

  • Sentido estratégico. Es importante disponer de un equipo de trabajo formado por líderes que sean capaces de tomar decisiones estratégicas. 
  • Fluidez de recursos.  Se deberá invertir en los nuevos negocios para fomentar la fluidez. Apartar recursos para la innovación y las acciones disruptivas ayudará a conseguir la Súper-flexibilidad. 
  • Compromiso colectivo. Debe existir mucho diálogo entre el dueño y el equipo para alinear estrategias y objetivos y eliminar posibles resistencias al cambio.

La Súper-flexibilidad será un activo importante para la creación de valor. El sentido estratégico se traduce en el enfoque estratégico y la generación de valor. El compromiso colectivo en la sinergia organizacional y la multiplicación de valor. Y, la fluidez de recursos en la alineación estratégica y la captura de valor. Es un proceso dinámico, constantemente activo basado en la combinación el marketing externo e interno que permita generar valor llegando a un acuerdo con el equipo. 

Ecuación de la súper flexibilidad.

Tareas clave del directivo en la «Nueva Realidad»

Pere Mañé, director del Posgrado en Desarrollo Directivo, en la Euncet Business School

Pere Mañé, director del Posgrado en Desarrollo Directivo de la Euncet Business School, ha sido el encargado de presentar el webinar “Tareas clave del directivo en la “nueva realidad”. Mañé también ha ocupado puestos de Dirección General en compañías B2B industriales de fabricación de maquinaria, instalaciones y bienes de equipo, ha sido CFO y se ha dedicado al Corporate Finance. En 2012 fundó una SL donde ejerce, a tiempo parcial, de ‘Business Angel’ en distintos proyectos de start-ups tecnológicas.

En este webinar Mañé analiza la situación actual y pos COVID-19 desde el prisma del directivo y su papel en esta “nueva normalidad”. 

Directivo vs técnico vs investigador

Para conocer las tareas clave del directivo en la “Nueva Realidad” es vital tener claras las diferencias entre los roles de directivo, técnico e investigador. 

La función directiva se basa en ejecutar, “hacer cosas”. Además decide los Planes de Acción sobre problemas u oportunidades, toma decisiones y coordina equipos, dirige

En función de las variables que se tengan en cuenta a la hora de definir el rol y los tipos de problemas que traten hablaremos de investigador, técnico o directivo. 

INVESTIGADOR: Si el perfil solo considera algunas variables en el tema estratégico y trata tanto problemas operativos como no operativos.

TÉCNICO: Tiene en cuenta todas las variables y gestiona problemas operativos. Los problemas tienen una estructura cuyo proceso de resolución se basa en una secuencia lógica (pasos) y su solución se realiza mediante una acción técnica y única. Para poder ejecutarla se requieren conocimientos y capacidades. Dos buenos técnicos tienden a resolver problemas operativos parecidos de la misma manera. 

DIRECTIVO: Analiza todas las variables que interfieren y se encarga de los problemas de tipo no operativo. El problema no está estructurado por lo que no es secuencial y existe una variedad de posibilidades para solucionarlo. A diferencia de las problemáticas con las que se enfrenta un técnico, en el caso del directivo la acción es prudencial y requiere de conocimiento, capacidades y valores. En estos contextos los directivos deben ser capaces de analizar con mayor amplitud (ser capaz de ver más aspectos relevantes), profundidad (mejorar comprensión) y alcance (ver más allá al considerar el impacto de las decisiones). Así pues, dos buenos directivos no tienden a resolver problemas no operativos parecidos de la misma manera. 

Así pues Mañé define a los directivos como profesionales que logran que grupos heterogéneos de personas trabajen para conseguir ciertos objetivos, en el contexto de una empresa. Mientras que las empresas son el conjunto relativamente reducido de personas que coordinan esfuerzos para conseguir unos objetivos que interesan a todas ellas, cada una por sus motivos. 

Las 5 grandes áreas de actuación de un directivo son:

  1. Estrategia – Debe ser capaz de definir las estrategias que fijen el rumbo de la empresa. 
  2. Recursos – Gestiona los recursos de la manera más óptima y eficiente.
  3. Personas – Además de gestionar recursos también lo hace con su equipo humano. Debe ser empático y potenciar las aptitudes de sus trabajadores.
  4. Estructura – Es importante que cree estructuras para que no exista clientelismo ni dependencia con proveedores u otros actores que participen en la cadena de suministro. 
  5. Operaciones – Supervisa y se asegura de que las operaciones se realicen con la máxima eficiencia. 

Dirigir implica “gestionar” interacciones entre personas para satisfacer sus necesidades lo mejor posible, en contrapartida con su “colaboración”, lo cual exige tener concepto claro de persona y basarse en determinados valores. Cuando interactúan los actores provocan aprendizaje que se genera en cada una de las decisiones y acciones que toma un directivo. Este proceso es importante porque constituye la cultura de la empresa. 

Consejos para aprender a ser o a mejorar en la función directiva 

Es importante partir de la premisa: el director se hace, no nace y esto se consigue mediante entrenamiento y formación. 

Si bien es cierto que la experiencia es un grado, apostar por el entrenamiento ayudará a acelerar la experiencia del directivo. Ya sea estando cerca de un buen directivo del quien aprender o tomando muchas decisiones similares en un entorno “controlado” (metodología) ayudarán en este proceso. 

Un directivo…

  • Debe saber. Tener conocimientos sobre lo que está haciendo le dará autoridad y le permitirá analizar las peculiaridades de su negocio y mercado al que va dirigido. 
  • Saber hacer. Tiene que tener ciertas habilidades para hacer lo que sabe.
  • Poder hacer. Además es importante que tenga aptitudes para desarrollar esas habilidades y conocimientos. 
  • Querer hacerlo. La actitud es una de las claves para ser un directivo de éxito que consiga hacer que su equipo multiplique, y no solo sume. 

“La función directiva se resume en hacer hacer, que las cosas sucedan”.

Pere Mañé

Las habilidades profesionales del directivo y la empresa deben potenciar un futuro con mucha singularidad. En función de la cultura corporativa y exposición a la disrupción está habilidades pueden ser distintas.

  1. Tecnología. Hay que desarrollar capacidad de absorción de las tecnologías emergentes, gestionar su complejidad, evitar la parálisis por el análisis, así como apostar por la capacidad de síntesis y el Small Data realizado por personas, y no por el Big Data, propio de las máquinas.  
  1. Personas. Capacidad de comunicación, empoderar equipos, capacidad de negociar, flexibilizar, saber gestionar conflictos, evitar la desmotivación, compartir conocimientos y tener autenticidad predicando con el ejemplo. Los directivos están para ser capaces de inyectar confianza y marcar el rumbo del equipo para que se focalice y tenga confianza para desarrollar nuevas soluciones y nuevos equipos para que crezcan. 
  1. Innovación. Hay que ser creativos, empáticos con el cliente, tener sentido emprendedor e intraemprendedor y ser capaz de detectar y explotar nuevas oportunidades.
  1. Agilidad. hay que ser óptimos en nuestro tiempo y en el ajeno. Gestionar tiempo de la organización, saber priorizar, tener capacidad de concentración y ser ágiles implementando  decisiones. 

Skills básicas

  • PENSAR. Es la base de la estrategia y la innovación. Pensar como metodología para trazar esquemas que fijan fugacidad de nuestras ideas.

“Quien no duda es que no piensa, y quien no piensa es que no decide. Quien no decide no se equivoca, y quien no se equivoca no aprende” .

Pere Mané
  • VENDER. Es importante no perder la máxima principal: vender con margen. Hay que tener organizaciones orientadas a la venta. Implementar procesos de customer centric, tener una estrategia comercial clara y comunicar a todo el personal para implementarla y que suceda: hacer hacer.
  • TENER CURIOSIDAD. Preguntar constantemente. La curiosidad es la fuente de toda innovación. 
  • SABER IMPLEMENTAR RELATOS. Gestionar con el propio ejemplo, es decir, mostrar y demostrar que el directivo hace lo que dice.  
  • ENTRENABILIDAD. Transformarse constantemente. Aprender y desaprender debe ser una constante para ser un buen directivo. 
  • OPTIMISMO Y RESILIENCIA. Persistir y no decaer sin obstinarse es una de las claves. Es tener claro el propósito y aprehender de los errores para conseguirlo. Es fundamental aplicar la metodología agile.
  • RESPETARSE. Tener el propósito de respetar a las demás conociéndose a uno mismo. Es la base de cualquier organización que desee tener un crecimiento sostenible a lo largo del tiempo. 
  • PASIÓN Y DEDICACIÓN. Quien no ame ni se emocione con lo que hace está perdiendo el tiempo. 
  • SER EJEMPLO POR ENCIMA DE LA RETÓRICA
  • INSPIRAR Y NO SIMPLEMENTE MANDAR
  • DAR SENTIDO A LAS AGENDAS DE TODOS. Saber gestionar el tiempo del equipo y tener capacidad de síntesis para ser efectivos. 
  • CREAR PERÍMETROS DE CONFIANZA. Hacer hacer. Dejar que el equipo actúe y se equivoque. 

Entorno VUCA, COVID-19 y management

VISIÓN – Vivimos en un momento en el que el mundo cambia constantemente y cada vez es más inestable. La definición de la visión de lo que se quiere ser forja engagement. Asumir el liderazgo es navegar entre dudas y presiones. Debe nacer desde la prudencia y no la ignorancia. 

UNDERSTANDING – Es importante comprender que la situación actual es imposible predecir un desarrollo o planificar la ruta del negocio. Se debe intentar comprender y reflexionar sobre el contexto, pensar estratégicamente y armonizar habilidades que se tienen en la compañía y explotar comportamientos divergentes de la organización para ver el problema desde diferentes prismas.

CLARITY – Ahora los problemas son “multicapa”. Hay que buscar la sencillez, la autenticidad y la transparencia. Parte de uno mismo y concentrarse en tener confianza en la organización, aplicar fuerza donde sea efectivo y optar por dejar de perder el tiempo en cosas que no importen. 

ADAPTABILITY/AGILITY – En la situación actual están habiendo momentos en los que las demandas de los clientes pueden ser contradictorias, e incluso desafíen los propios valores de la empresa . Es momento de tomar decisiones con mucha consciencia y tener certeza de que en esta toma de decisiones se cometerán errores. Hay que ser ágiles y adaptables. Será clave promover la cultura de empoderamiento facilitando innovación y premiando la resiliencia y constancia frente al éxito puntual.  Hay que liderar multiplicando mediante el empoderamiento. No hay que buscar el protagonismo sino el cumplimiento de la visión y misión de forma ágil, flexible y adaptativa. La misión es lo más estable que se tiene y cuando todo se torna volátil es lo único que permanece.

Los directivos están para ser capaces de inyectar confianza y marcar el rumbo del equipo para que se focalice y tengan confianza para desarrollar nuevas solucione y nuevos equipos para que crezcan. 

Es clave no olvidar que no solo hay que tomar decisiones en situaciones de excepcionalidad. Lo importante es saber crear la necesidad de cambio y evolución en situaciones más estables.

7 consejos de modelo de gestión a corto plazo

  1. AHORA: ORIENTATE A LA ACCIÓN. no se puede procrastinar hasta que la realidad pase por encima y tome la decisión por nosotros. Hay que orientar la acción al ahora.
  2. APUESTA POR LAS PERSONAS. Es importante proteger, cuidar y empoderar a los miembros del equipo. Se debe confiar en ellos.  
  3. ALÉJATE DE LOS CATASTROFISTAS. Alejarse de gente que no aporte propuestas de solución.
  4. APUNTALA BIEN LA CAJA. En cualquier situación y contexto es importante que la gestión de la tesorería sea sólida y estable. 
  5. APROVECHA LAS OPORTUNIDADES. Pueden aparecer oportunidades que se deben saber detectar y aprovechar.
  6. AYUDA SIEMPRE QUE PUEDAS. Se debe pensar en clave de facilitar el trabajo y procesos. Es importante mostrar actitud colaborativa y flexible.
  7. APREHENDER DE LOS PROPIOS ERRORES. Reflexionar y pensar en las soluciones de los errores. Atreverse a pensar y renovar aprendizajes son aspectos fundamentales para ser el directivo al que se aspira ser. 

POSGRADO EN DESARROLLO DIRECTIVO

El Posgrado en Desarrollo Directivo, de la Euncet Business School, proporciona una perspectiva holística enfocada para el traspaso de conocimiento y experiencias entre docentes y alumnos que permite ejercitar la toma de decisiones en entornos profesionales cambiantes, inestables y que requieren de directivos ágiles y proactivos. 

Mediante la metodología de análisis de casos, Learning By Playing y Learning By Doing, el Posgrado potencia el entrenamiento que un líder necesita para hacer hacer con diligencia. 

El programa se basa en lo que el equipo docente ha ido observando a través de sus experiencias. Han conseguido materializar en el curso todo ese feedback haciéndolo totalmente práctico, por lo que la transferencia a un puesto de trabajo es inmediata. Todos los conocimientos adquiridos son aplicables al entorno laboral. Además, si quieres ampliar tu formación de forma gradual y flexible, infórmate sobre nuestro programa Executive Modular Education.

5 Motivos para estudiar un Máster Universitario en materia de gestión empresarial

Ya hace unos cuantos años que para aquellas personas que cursaban estudios superiores en la Universidad y, con el tiempo, deseaban progresar profesionalmente, ocupando puestos de responsabilidad en las organizaciones en las que trabajaban, los aprendizajes adquiridos en esa etapa educativa resultaban insuficientes para afrontar con éxito la exigencia del desempeño de tales puestos, por varios motivos.

El primero de ellos puede identificarse con la lógica inexperiencia y la falta de madurez de la mayoría de los estudiantes que, accediendo a sus carreras universitarias desde la etapa de la enseñanza secundaria, carecen de una visión realista del ámbito productivo y laboral.

Tal desconexión, por natural que sea, no deja de ser un inconveniente para optimizar el aprovechamiento por parte del alumnado de los conocimientos que los estudios universitarios les ofrecen, con lo que es habitual que el esfuerzo del estudiante se concentre más en aprobar sus asignaturas que en aprender de ellas con la finalidad de aplicar esos conocimientos en su futuro, en un escenario de trabajo con el que, obviamente, no se encuentran familiarizados.

A ello debe añadirse que los estudiantes, mientras cursan sus carreras, tampoco tienen muy claro a qué exactamente querrán dedicarse en su trayectoria profesional, una vez asentados en la misma, asimismo por el desconocimiento del gran abanico de posibilidades existente en materia de puestos de responsabilidad.

En relación a tales puestos, el estudiante universitario tiene capacidad para apreciar la jerarquía, el prestigio social, la remuneración o ciertos privilegios que se otorgan a los cargos directivos, pero no tiene capacidad para identificar las competencias profesionales necesarias para desempeñarlos.

Pongamos ejemplos, que siempre son muy ilustrativos: Está claro que el primer propósito profesional de un médico es el de tratar las enfermedades de sus pacientes y procurar la curación de éstos. También está claro que el propósito de un arquitecto es de diseñar edificios o el de un ingeniero el de diseñar y/o controlar sistemas, instalaciones o maquinarias muchas veces vinculadas a la producción.

Pongamos por caso que, un buen día, el médico aspira a dirigir una clínica o un hospital, y que el arquitecto o el ingeniero, además de diseñar y controlar sus proyectos técnicos deben dirigir y rentabilizar obras o líneas de producción, es decir, deben configurar y controlar presupuestos, gestionar recursos materiales y, lo más complejo, personas.

Ahí, sus conocimientos científicos o técnicos no son suficientes.

La aparición de las denominadas Business School supusieron un concepto diferencial con relación al puramente académico de la carrera universitaria y su continuación hacia un doctorado (dedicación futura a la docencia o a la investigación), que era el panorama del tercer ciclo universitario oficial, al aportar programas muy orientados a dar respuesta al tejido organizacional (empresas e instituciones, tanto privadas como públicas), preparando a sus participantes para el gran reto de los puestos de dirección: la toma de decisiones, minimizando el riesgo siempre existente de la equivocación.

Es imposible eliminar completamente el riesgo de error que siempre acompaña a toda toma de decisiones, pero si es posible minimizar ese riesgo sustituyendo la intuición por los conocimientos y las técnicas de gestión.

Según el diccionario de la Real Academia Española, la palabra máster, procedente del inglés, master’s (degree), significa; literalmente, grado de] maestro. La acepción le otorga el significado de maestría (‖ curso, o título de posgrado). Si nos atenemos a esta interpretación, quien cursa y supera un programa máster puede considerarse “maestro” en la materia tratada en el máster.

El Espacio Europeo de Educación Superior, también conocido como Plan Bolonia, supuso la incorporación y el reconocimiento oficial de los programas Máster en el sistema educativo español pues, hasta entonces, el reconocimiento se limitaba al del título propio emitido por la institución educativa que lo impartía.

Másteres hay muchísimos, derivados de las distintas ramas de conocimiento desplegadas en todas y cada una de las familias profesionales, pero, para sintetizar, podrían clasificarse, al igual que éstas, en científicos, técnicos o de las ciencias sociales, y, en éstas últimas, cabría distinguir, fundamentalmente, entre los jurídicos y los de administración.

Concretando en los Másteres de Administración, cabría distinguir entre los generalistas y los especializados. Podríamos preguntarnos el porqué de esta distinción y la respuesta es sencilla: porque los ámbitos de la toma de decisiones en las organizaciones, hoy por hoy y en el futuro inmediato y a medio plazo, están así concebidos, conforme a las denominadas áreas funcionales de gestión en la empresa, que, básicamente, son: área de marketing, área de gestión comercial, área de producción y logística, área de organización y recursos humanos, y área de administración y finanzas.

La dirección de cada una de estas áreas, es decir, la toma de decisiones en cada una de estas áreas, requiere de especialistas en los conocimientos y técnicas de cada una de ellas, cuanto más profundos especialistas, menor será, como se ha mencionado, el riesgo de error. De esa necesidad se derivan los másteres en dirección de marketing, en “suply chain management”, en dirección de recursos humanos o en dirección financiera.

Pero, además de tales especialidades, no nos olvidemos del tradicionalmente consolidado como el rey de los másteres, por su implantación y su demanda mayoritaria, el muy conocido por el acrónimo MBA, que significa Master in Business Administration, o, traducido, Máster en Administración y Dirección de Empresas: el máster generalista de la administración de empresas.

¿Por qué este programa? También es sencilla la respuesta, y es porque las organizaciones, además de especialistas de área, necesitan una coordinación de la toma de decisiones en las distintas áreas para que éstas se encuentren alineadas con los propósitos de la organización, es decir, con su estrategia y finalidad. De ahí la figura del gerente, director general, CEO o como queramos denominarlo, pero es la figura que, asumiendo el mandato de la propiedad derivado de las resoluciones del órgano de gobierno de la organización, debe aglutinar los esfuerzos de cada una de las áreas, aunando y armonizando, o, valga la redundancia en este caso, dirigiendo a los directores de las distintas áreas.

El perfil, por lo tanto, debe reunir el suficiente conocimiento de las distintas áreas funcionales (marketing, comercial, supply chain, recursos humanos, finanzas), como para poder compartir y debatir la toma de decisiones con todas y cada una de las direcciones de área, además de desarrollar profundamente las habilidades propias de la gestión de personas, que, como se ha dicho, es la parte más compleja de la dirección organizacional.

Así pues, tras la finalización de la carrera, y en la rama de administración de empresas, se puede elegir, según el propósito profesional, entre un máster especializado o un MBA, pero siempre atendiendo a los requerimientos de exigencia que el alumno tendrá para demostrar su capacidad en relación al puesto que se proponga desempeñar.

En este sentido, hay unos factores decisivos que caracterizas a los buenos másteres: profesorado, metodología y actividades de aproximación y contraste con la realidad del ámbito empresarial.

Con respecto al profesorado, es un factor esencial que, en la impartición de la materia, éste pueda aproximar al alumnado a la realidad, lo que supone que, además del desarrollo conceptual, se le aporten elementos prácticos para ejercitar con suficiencia la aplicación de los conocimientos y las técnicas a las problemáticas reales que se suceden en las empresas e instituciones para desarrollar, con ello, la habilidad en la toma de decisiones, sabiendo que no existe la receta única, dado que no hay dos organizaciones iguales. El desarrollo de la habilidad supondrá la capacidad de analizar la especificidad de cada situación y de aplicar a cada una de ellas la decisión más conveniente, sabiendo medir sus consecuencias.

La combinación, por lo tanto, de la excelencia académica, con una solvente y contrastada trayectoria profesional en el mundo empresarial / institucional, es la premisa que augura la idoneidad de los componentes del claustro docente de un programa Máster, además de, obviamente, una demostrada capacidad pedagógica: saber, pero saber transmitir.

En cuanto a la metodología, ésta debe ser activa y participativa. Salvo honradas excepciones, principalmente por cumplimiento legal, la gestión empresarial no es una ciencia exacta. Si lo fuera, no se producirían quiebras empresariales. Como ciencia empírica pues, aprende continuamente de la realidad, cada vez más cambiante e incierta, por lo que la recopilación, análisis y estudio de la resolución de casos empresariales es imprescindible. Saber el qué y el porqué de las decisiones que se hayan tomado ante distintas problemáticas, así como sus consecuencias, influirá decisivamente en la comprensión del alumnado de los distintos escenarios con los que puede encontrarse en la realidad y a preparar su cerebro para el análisis y resolución de situaciones problemáticas.

Proporcionar la ocasión de aportar ideas y de debatirlas con el profesorado y los compañeros, es practicar para desarrollar la capacidad de análisis y el contraste del propio punto de vista con el de otras personas, tal como sucede en la realidad cuando se trabaja en equipo.

Contar con la participación de expertos profesionales del mundo empresarial mediante conferencias, masterclass u otros formatos complementa notablemente al profesorado y a la metodología práctica aplicada por éste, al permitir al alumnado asomarse a las experiencias reales que aportan esos profesionales y debatirlas con ellos.

Hay muchos elementos que pueden caracterizar un buen programa de máster, pero, para no alargar demasiado esta exposición, y ya que se ha mencionado la importancia del contraste conceptual de las materias con la realidad, quizá debería resaltarse la misma, es decir, pisar la empresa. Las visitas a las empresas y las explicaciones por parte de técnicos y directivos de las mismas acerca de su funcionamiento, son un factor que, en un máster, complementa magníficamente el contraste de las enseñanzas con la realidad en la que éstas deberán ser aplicadas.

Resumiendo, si queremos identificar 5 motivaciones para realizar un Máster Universitario Oficial en la rama de administración de empresas, éstas podrían ser:

  • Adquisición de la competencia profesional necesaria para iniciar una carrera profesional con preparación suficiente para ocupar puestos de responsabilidad en el ámbito organizacional, ya sean generalistas o especializados.
  • Oportunidad de asistir a sesiones lectivas impartidas por profesores con contrastada experiencia profesional y excelencia académica.
  • Oportunidad de participar activamente en las sesiones lectivas, analizando casos reales, aportando ideas a la resolución de las problemáticas planteadas y debatiendo con profesores y otros alumnos.
  • Oportunidad de acceder a experiencias empresariales reales mediante la asistencia a charlas de expertos profesionales de contrastada solvencia en el mundo empresarial.
  • Oportunidad de acceder al proceso productivo y de gestión de empresas explicado, en visitas a las plantas, por sus directivos y técnicos.

Desde la incorporación de los Másteres Universitarios Oficiales al tercer ciclo del sistema educativo español, la Euncet Business School, como centro adscrito a la Universitat Politècnica de Catalunya (UPC), ha desarrollado e impartido su propia línea de este tipo de programas, contando en la actualidad con el Máster Universitario en Administración y Dirección de Empresas y con el Máster Universitario en Dirección de Marketing, ambos con titulación oficial por la UPC, que, por supuesto, cumplen perfectamente con los requisitos de la más alta exigencia para proporcionar a sus alumnos una más que provechosa experiencia formativa.

El reconocimiento del que la Euncet Business School goza en la actualidad entre el tejido empresarial de su entorno y su red de empresas colaboradoras es otra de las razones añadidas que hacen de esta escuela de negocios la elección de garantía para cursar un Máster Universitario en materia de gestión empresarial.

Dr. Oscar Coduras Martínez, Director del Máster Universitario en Administración y Dirección de Empresas.

Dr. Oscar Coduras Martínez

Director del Máster Universitario en Administración y Dirección de Empresas.

Euncet Business School

Habilidades Directivas que te ayudarán a adaptarte a los Nuevos Tiempos

Mònica Utrera, consultora y directiva

La Dra. Mònica Utrera, Directora del Posgrado en Liderazgo y Habilidades Directivas y profesora asociada para los programas de Executive Education: MBA, PHD, Ventas B2B de la Euncet Business School, ha sido la encargada de presentar el webinar “Habilidades Directivas para los Nuevos Tiempos”. Utrera es también Managing Director en Ei2C, docente Executive en Esade y Pere Tarrés, y escritora.

Esta píldora informativa se enmarca dentro de una serie de entregas en las que se abordarán temas de actualidad en el mundo del business

Entorno VUCA, tiempos líquidos: ¿la Nueva Normalidad?

Tras la pandemia de coronavirus, el panorama socioeconómico global tiene que reinventarse para adaptarse a las nuevas realidades que surgirán como consecuencia de esta crisis sanitaria. En estos tiempos de incertidumbre, muchos están acuñando términos como “Nueva Normalidad” y “entornos VUCA” pero ¿a qué se refieren?

V– Volatilidad

U– Incerteza (Uncertainty )

C– Complejidad

A– Ambigüedad

El concepto VUCA es un acrónimo militar acuñado durante la Guerra Fría. Pese a su origen bélico, se aplica frecuentemente en el mundo del management y el business para hacer referencia a situaciones de incertidumbre y cambios constantes. Pese a que para muchos hiciese referencia a situaciones ajenas a nosotros, la verdad es que se ha convertido en una realidad. 

A lo largo de la historia, muchos pensadores y filósofos han teorizado sobre el cambio. Ejemplo de ello son Heráclito, quien consideraba que lo único inmutable es el cambio y Zygmunt Bahuman y los “tiempos líquidos”.  

La sociedad actual se ha educado en base a los principios que regían los “tiempos sólidos”. Tiempos pasados y ordenados donde los cambios no eran tan numerosos como lo son hoy en día, y que ya no son aplicables a los tiempos actuales. Este choque hace que los recursos y esfuerzos que se aplican no sean suficientes para adaptarse a estas situaciones volátiles, lo cual acaba siendo agotador. Byung-Chul Han, filósofo surcoreano, teoriza sobre ello en «La Sociedad del Cansancio». Esto tiene que ver con la curva exponencial de Kurzweil que dice que los cambios cada vez son mayores y se dan en menor tiempo, son más disruptivos y el tiempo de absorción masiva es menor. “Ahora una persona vive en un año los cambios que vivieron sus abuelos en toda su vida”, añade Utrera. 

La Nueva Normalidad es el contexto que tocará vivir como resultado de los efectos de la crisis sanitaria por coronavirus. Situación de incertidumbre e inestabilidad. 

Las empresas no son ajenas a este contexto y solo aquellas que se adapten a estas nuevas realidades serán capaces de sobrevivir. 

“Ahora una persona vive en un año los cambios que vivieron sus abuelos en toda su vida”

MòNICA UTRERA

3 Formas de trabajo que se adaptan a los Nuevos Tiempos

En estos Nuevos Tiempos surgen nuevas formas de trabajo. Si los tiempos sólidos quedaron atrás, la concepción del trabajo basada en un modelo rígido, estático y perdurable en el tiempo también. Ante este contexto de cambios disruptivos nacen nuevos perfiles laborales:

  • La economía Gig. Modelo de empleo basado en trabajos cortos, esporádicos, y directamente relacionado con el desarrollo de la tecnología de la comunicación. Cada trabajador es un autónomo que trabaja para diferentes empleadores. Uno de sus máximos exponentes es el caso de UBER.
  • Knowmads digitales. Son personas freelance que utilizan Internet como herramienta de trabajo para vender sus conocimientos a otras personas o empresas. El hecho de trabajar en remoto les permite vivir viajando. 
  • Teletrabajo. Empleados o autónomos trabajan en puestos deslocalizados. Pese a que en muchos países europeos era una práctica extendida, no ha sido hasta la crisis actual cuando se ha empezado a contemplar sus beneficios y aplicaciones.

Pese a los constantes cambios, lo que no va a cambiar nunca, por más tecnología y disrupción que exista, es que detrás de todo hay personas, añade Utrera. Y es que, ahora más que nunca, es necesario que los líderes de hoy sepan gestionar equipos y empresas en estos tiempos disruptivos y volátiles. 

Competencias emocionales directivas: la clave para convertirte en el líder que quieres ser

Cuestionarse si el líder nace o se hace es algo muy común, pero la respuesta siempre es la misma: se hace, aunque es cierto que nacemos y crecemos con ciertas aptitudes. 

Cualquiera que quiera convertirse en líder deberá tener predisposición y trabajar las competencias emocionales directivas que lo conviertan en referente:

  1. Trabajo en equipo
  2. Liderazgo
  3. Desarrollo de otros
  4. Gestión de conflictos
  5. Empatía
  6. Positivismo
  7. Influencia
  8. Creatividad
  9. Pensamiento crítico
  10. Inteligencia emocional
  11. Orientación al servicio
  12. Negociación

Existen dos tipos de inteligencia: la cognitiva o racional y la emocional. Daniel Goleman teoriza sobre ello en «La Inteligencia Emocional» y considera que “la inteligencia cognitiva se dedica a la estructura, la lógica y la matemática; la inteligencia emocional a todo lo demás”. Ser consciente de su poder será fundamental para el liderazgo en los tiempos actuales. Es la clave para poder gestionar personas y adaptarnos como líderes a estos tiempos de la mejor manera posible. 

Pero, ¿qué porcentaje tiene cada inteligencia en el desempeño de un líder? En el caso del trabajador “general” solo hay un 25% de inteligencia cognitiva y un 75% de inteligencia emocional. En el caso del directivo, la diferencia es aún mayor. Depende su rendimiento en un 96% de su coeficiente emocional y tan solo un 4% del coeficiente racional. 

El rendimiento directivo determinará la productividad de sus trabajadores, puesto que se rinde menos cuando se tienen líderes que no son profesionales. Es importante que la parte técnica tenga menor peso cuando uno es líder porque su deber es hacer que los demás hagan. 

Posgrado en Liderazgo y Habilidades Directivas: mejora tus competencias como líder

Si bien es cierto que la inteligencia emocional está relacionada intrínsecamente con la neurociencia, ésta debe tratarse como tal. 

Mediante el Posgrado en Liderazgo y Habilidades Directivas, impartido por la Euncet Business School, además de conocimientos teóricos podrás interrelacionarte y ganar cociente emocional. 

El programa se basa en lo que el equipo docente, formado por directivos y consultores en empresas en activo, ha ido observando, a través de sus experiencias, que un directivo necesita y que no se ofrece en ningún centro formativo. Han conseguido materializar en el curso todo ese feedback haciéndolo totalmente práctico, por lo que la transferencia a un puesto de trabajo es inmediata. Todos los conocimientos adquiridos son aplicables al entorno laboral. 

Así pues, si quieres saber más sobre el Entorno VUCA, descubrir y potenciar tus habilidades directivas, así como conocer mejor tus aptitudes profesionales, este es tu programa. 

Además, si quieres ampliar tu formación de forma gradual y flexible, infórmate sobre nuestro programa Executive Modular Education y amplia tus conocimientos en Liderazgo y Habilidades Directivas con el Executive Master en Leadership & Management.

¿Cuáles son las cualidades que debe tener un buen líder?

Son muchas las cualidades que debe tener un buen líder, no obstante, desde EUNCET te traemos esta infografía donde se resumen las más importantes. También tenemos un artículo en el que hablamos más profundamente sobre ello, por lo que si te parece interesante y quieres saber como ser un buen líder, no dudes en echarle un vistazo.

¿Qué es el cuadro de mando integral y para qué sirve?

Un cuadro de mando integral es una de las herramientas fundamentales de la actualidad para la gestión empresarial. Es de hecho un elemento indispensable para diferentes puestos de gestión y control de varios departamentos o de su conjunto tal y como podría suceder en el caso del oficio de un supply chain management. Por ello, desde EUNCET y como consecuencia de nuestra vocación por enseñar de la mano de los mejores profesionales y con los contenidos más actuales, queremos ofrecerte más información sobre ella para que puedas conocerla de primera mano y sacarle todo el partido junto a la formación que ofrecemos.

Cuadro de mando integral: ¿qué es?

Un cuadro de mando integral es una herramienta de gestión para poder plasmar las estrategias en objetivos concretos interrelacionados. Esto se consigue mediante indicadores que están vinculados a planes y mediciones concretas. Por ello, gracias a un cuadro de mando integral es posible coordinar y optimizar diferentes procesos de una forma accesible y eficaz. Así pues, es una herramienta para llevar a cabo las diferentes estrategias propuestas de la forma más eficaz posible.

Es de esa forma como un cuadro de mando integral ofrece una vista panorámica de la situación empresarial. Con ello, no solo se puede llevar un control exhaustivo sobre diferentes variables: al mismo tiempo puede ayudarnos a medir cuáles son los resultados en tiempo real de dichas estrategias. Es una herramienta que, por lo mismo, nos permite optimizar nuestro tiempo de respuesta ante eventuales decisiones y planificaciones.

Así pues, la incorporación de un cuadro de mando integral a la actividad empresarial supone un nuevo episodio de la llamada Revolución Industrial 4.0. Esta consiste precisamente en introducir las herramientas provenientes del mundo digital en la actividad de una compañía. A continuación te hablaremos de algunos de los usos que un cuadro de mando integral puede tener para diferentes sectores de una compañía.

Para qué sirve un cuadro de mando integral

Como hemos dicho, un cuadro de mando integral sirve para digitalizar todas las variables posibles de la actividad empresarial. Ello incluye no solo el resultado de un negocio sino también todas las dinámicas que en ella se incluyen en tiempo real. Así pues, es una herramienta para implementar el control y seguimiento de los objetivos trazados para tu negocio. Resumiendo, podríamos decir que un cuadro de mano integral sirve para:

  • Llevar a cabo un control del tráfico web
  • Controlar la tasa de abandonos de compra en el caso de los e-commerce
  • Estadísticas de devoluciones
  • Control del stock y los productos más demandados, con lo que se pueden ajustar mejor las estrategias involucradas en dicha actividad
  • Precio y beneficio medio de cada producto
  • Mejorar la calidad de los productos mediante la optimización de procesos
  • Mejorar tareas logísticas mediante el control de entradas y salidas
  • Controlar y medir estrategias de venta y marketing así como sus resultados en tiempo real
  • Medir la calidad de producción de equipos de trabajo
  • Coordinar todas las actividades mediante la elaboración de informes detallados
  • Mejorar la capacidad de decisión por la profusión de información y su centralización
  • Aumentar la precisión y la calidad de los actos de delegación

¿Dónde formarte en la utilización de cuadros de mando integral?

Una de las señas de identidad de EUNCET es que ofrece cursos adaptados a los tiempos que vivimos. En dichos tiempos la competitividad y de los propios recursos humanos es máxima. Por ello, la formación es más importante que nunca. El perfil profesional que solicitan las compañías en la actualidad podría calificarse como un perfil híbrido entre varios de los puestos clásicos dentro de su actividad. Por ejemplo, un profesional de la gestión empresarial debe llevar a cabo la coordinación y puesta a punto de numerosos departamentos. Debe contar con una visión lo más amplia posible para establecer estrategias óptimas en el menor tiempo posible.

Todo ello pasa en gran medida porque este tipo de profesionales sepan emplear las herramientas disponibles para ello en la actualidad. Herramientas como los software de control o los cuadros de mando integral son imprescindibles en su profesión. Es por ello que podemos ofrecerte formación integral para este y otros puestos y esta y otras herramientas necesarias para la actualidad. Todo ello de la mano de los mejores docentes vinculados al mundo empresarial. Labra el mejor futuro para tu carrera con EUNCET.

5 estilos de liderazgo para gestionar equipos

Gestionar equipos es una tarea compleja que requiere de un liderazgo que esté a la altura. Ahora bien, no todo tipo de liderazgo para gestionar equipos es igual. De hecho esa es la razón por la que desde EUNCET queremos ofrecerte 5 visiones distintas sobre el liderazgo empresarial. La mayor o menor fortuna a la hora de aplicar una u otra una empresa depende en gran parte de la naturaleza de esta. Es por eso que te recomendamos seguir leyendo para conocer más sobre este punto. Igualmente, puedes consultar nuestra formación específica en liderazgo empresarialTe sorprenderá todo lo que tienes por delante.

1.- Liderazgo autoritario

Un liderazgo autoritario para gestionar equipos es aquel en el que todas las decisiones pasan exclusivamente por el líder. En efecto, en el caso de este tipo de líderes ellos son los que toman las decisiones de forma unilateral y no buscan en los miembros que componen el grupo capacidad de iniciativa o creatividad. Suelen ser líderes fruto de una jerarquía organizada y predispuesta desde arriba hacia abajo. Por ello, el liderazgo autoritario no tiene en cuenta las visiones de los demás: organiza sus propios planes, asigna él mismo los objetivos y designa a los responsables de las tareas según su juicio. Eso hace que su forma de trabajar sea a través de la recompensa y el castigo clásicos, sin motivación o sinergia.

Hay que decir que un liderazgo para gestionar grupos de tipo autoritario permite alcanzar los objetivos con mayor seguridad. Esto se debe a que solo una persona conoce y conduce a él. Igualmente, un liderazgo de este tipo hace que solo el líder asuma las responsabilidades.

2.- Líder carismático

Este tipo de liderazgo para gestionar equipos tiene bastantes componentes contrarios a los del anterior que hemos descrito. En el caso del líder carismático sus principales fuertes están en su personalidad y la capacidad que tiene para suscitar en los demás cierta fascinación. Este no es un factor económico o empresarial que sin embargo puede afectar muy positivamente a la actividad de la empresa. Como hemos dicho, cada perfil puede ser idóneo para un tipo de actividad.

Y es que uno de los puntos fuertes del líder carismático es que puede hacer funciones de relación no solo con su propio equipo sino también con otros agentes externos a la empresa. Es un líder que puede ofrecer una visión muy positiva y conseguir cosas que otros no podrían lograr gracias a su carácter.

3.- Líder transformacional

Un líder transformacional es una figura profesional que surge precisamente de las necesidades concretas de las empresas de la actualidad. Dichas empresas se mueven en un mundo en el que se necesitan respuestas rápidas, criterio para emprender la innovación y al mismo tiempo la capacidad de poder aprovechar todos los recursos intangibles que puedan sumar a la actividad empresarial. En este sentido el perfil de líder transformacional para gestionar equipos incorpora un poco de cada uno de los perfiles anteriores y los siguientes de los que hablaremos. En este artículo te hablamos de cómo ser un buen líder.

Es un profesional accesible para su equipo pero al mismo tiempo creativo en sus decisiones. Tiene en cuenta a los demás pero es capaz de comunicar exactamente lo que quiere para que su plantilla sume. Por otro lado, tiene buenas capacidades para el trabajo y la reunión en grupo y da seguridad y empatía a su equipo. Se trata por lo tanto de un líder muy completo que puede cumplir gran número de funciones. 

4.- Liderazgo para tareas

Este tipo de liderazgo para gestionar equipos está más bien enfocado en una perspectiva pragmática sobre la realidad. En efecto, en muchas ocasiones se trabaja con un equipo que tiene que llevar a cabo determinada tarea. Los líderes para tareas son muy recomendables cuando se trata de cumplir con un objetivo a medio – largo plazo. Son capaces de ejecutar dichas tareas y todos los procesos necesarios para su consecución en poco tiempo. Por ello son especialmente indicados para tareas de producción en serie o en general trabajos por volumen, estacionalidad o con plantillas cambiantes.

5.- Liderazgo participativo

En el caso del liderazgo participativo quien lleva la voz cantante es precisamente el que decide compartirla con los demás. Trata siempre de mediar con los demás miembros del equipo y hacer que participen para sacar el máximo partido de ellos y sus capacidades. Si bien cuando se produce algún conflicto son ellos los que deben tener la última palabra, una ventaja que tienen los líderes participativos es que implementan el compromiso y las buenas prácticas de cualquier equipo humano. Es por ello que son muy empleados en empresas que quieren aumentar su rendimiento o la calidad de sus servicios. 

En EUNCET contamos con una amplia formación para profesionales dedicados a gestionar equipos. Dicha formación la ofrecemos de la mano de docentes vinculados al mundo empresarial. Te recomendamos consultarla para ir preparando un futuro brillante para ti.

Las fases del método AIDA y como aplicarlo a tus campañas

El método AIDA es uno de los más clásicos dentro del mundo del marketing, y también puede aplicarse a la era digital. Ya fue definido en el año 1898 y sigue funcionando en el siglo XXI. Describe las fases del proceso de decisión de compra por parte de un cliente y se compone de cuatro etapas, que nos permiten conocerle en profundidad. Nuestra misión como expertos consistirá en guiar al usuario a través de las fases del proceso.

Las cuatro fases del método AIDA

Este método adopta su nombre, precisamente, de las iniciales de sus procesos: Atención, Interés, Deseo y Acción. Conociendo cada una de ellas en profundidad descubriremos cómo podemos utilizarlas en nuestras campañas de marketing.

Atención

Cada día, nuestros potenciales clientes reciben cientos de estímulos. Nuestra primera misión dentro del método AIDA pasa por conseguir la atención del usuario hacia nuestros productos o servicios, destacando por encima de la competencia. Si queremos fomentar la llamada de atención en nuestra campaña de marketing digital, debemos hacerlo a través de los siguientes canales:

  • SEO: Debes trabajar el posicionamiento web. Cuanto mejor lo hagamos, mejor aparecerá situada nuestra web en los canales de búsqueda. Además, cuanto más tráfico reciba, más mejorará.
  • SEM: Si quieres atraer usuarios a tu sitio web, puedes optar por la publicidad de pago, hará que tu página aparezca por delante de las de la competencia.
  • Redes sociales: Un contenido de calidad atraerá más usuarios.
  • La «atención» puede medirse por tráfico: Un aumento de visitas significará que existe un número de usuarios que se sienten atraídos hacia nuestro site.

En cualquier caso, recuerda que existen algunos «trucos» que pueden hacer que captes la atención del usuario, como la utilización de titulares atractivos o apostar por el marketing de contenidos.

Interés

Una vez que hemos captado la atención del usuario, debemos despertar su interés. Esta fase se puede enfocar como el momento en el que le demostramos a nuestros clientes que entendemos su problema. En nuestra campaña de marketing:

  • Nuestros clientes deben sentir que pueden confiar en nosotros. Una buena solución para esto es mostrar en nuestra web (o redes sociales) casos de éxito o reseñas positivas. Siempre sin caer en el exceso, de forma que no parezca que nos damos autobombo.
  •  Muestra empatía: Tu contenido digital puede mostrar que entiendes cuál es su problema.
  • Ofréceles la información que necesitan.

El interés de los usuarios puede medirse en tiempo de permanencia en la web, así como en número de páginas visitadas. A mayor tiempo o visitas, mayor interés del usuario en nuestro producto o servicio.

Deseo

Es el momento de fomentar el deseo de compra. Toca demostrar que tenemos la solución a sus problemas. Piensa que tu misión es convencer a tu cliente de que compre tu producto por encima de la competencia, por lo que debes buscar cuál puede ser el detonante del proceso de compra. En tu estrategia:

  • Destaca en la ficha de producto o servicio los beneficios y/o puntos fuertes de los mismos. También se puede mencionar la necesidad que vamos a cubrir.
  • Crea una oferta irresistible.
  • En ocasiones, puede ser buena idea lanzar promociones o descuentos en web o redes sociales, con el fin de darnos a conocer y dejar que hable el boca a boca.
  • En este caso, también son útiles las opiniones positivas.

Para medir si hemos despertado el deseo del usuario, hay varias cosas a tener en cuenta. Un usuario puede mostrar deseo si:

  • Vuelve en varias ocasiones a visitar nuestra web, pues querrá decir que busca y compara información. Esto se puede ver en nuestras analíticas, en «comportamiento», y «returning visitor».
  • Si piden «más información», o añaden el producto al carrito de compra.

Acción

Dentro del método AIDA, es el momento del cierre de la venta. O, lo que es lo mismo, el momento en el que el cliente completa el proceso de compra. Para mejorar el ratio:

  • Facilita la compra: Elimina «clicks» en el proceso o datos que no necesitas.
  • Añade valores diferenciales: Envío gratuito, devoluciones gratuitas, puntos para futuras compras…
  • En un momento puntual, puedes añadir «urgencia», o productos limitados.

La medición en este caso es muy sencilla, ya que podemos analizar las conversiones.

Para realizar una campaña de marketing digital que comprenda y se aproveche de todas las fases del método AIDA, es fundamental formarse al respecto. Para ello, en EUNCET contamos con un programa en marketing digital especializado. Infórmate sin compromiso.

La importancia de la empatía si eres directivo de una compañía

La empatía es una habilidad humana incluida en el término de la inteligencia emocional. Esta actitud está muy bien valorada en la sociedad y, en el caso de las empresas aún más. La empatía si eres directivo se hace más necesaria para motivar, entender y satisfacer al equipo de trabajo.

Hoy en día no podemos entender un ecosistema directivo sin la empatía. Por ello, y para aprender más sobre ella y ver su efecto en una compañía, hoy te contamos todo lo que necesitas saber.

¿Qué es la empatía?

Se suele decir que la empatía es el ejercicio de ponerse en la piel del otro para interpretar sus pensamientos. Es la forma que se tiene para conocer lo que se piensa y lo que se siente. De este modo se puede hacer un supuesto sobre cómo se puede llevar una relación entre dos personas. Lo mejor que tiene esta habilidad es la capacidad de aprender y poder aplicar lo aprendido para mejorar.

La empatía si eres directivo te va a servir para resolver los problemas desde una perspectiva distinta. O para encontrar soluciones diferentes, para habilitar vínculos más positivos con proveedores, socios y empleados.

¿Cómo entender la empatía si eres directivo y para qué sirve?

Los humanos tenemos la necesidad de saber y entender los sentimientos de los demás. Así como sus reacciones y la motivación de sus acciones o palabras.

Como ya hemos visto, la empatía es la capacidad de experimentar la realidad que vive otra persona con la finalidad de poder ponerse en su lugar. Se considera que es la aceptación de los sentimientos o pensamientos que pueden tener los empleados. Estos sentimientos y pensamientos afectan en las acciones que se desempeñan en un puesto de trabajo o en la toma de decisiones. Por este motivo los directivos de una empresa necesitan entender e interactuar frente estas situaciones.

Funciones de la empatía en el liderazgo

En el sector empresarial se habla mucho de la alta competitividad, pero, a menudo, se olvida que sin la empatía el buen funcionamiento de una organización no esta garantizado.

En los departamentos de recursos humanos y en los de dirección se ha trasladado la tarea de desarrollar y procurar por este aspecto. Esto es debido a que estos departamentos son los que trabajan directamente con las personas. Pero, sea como sea, la aplicación de la empatía puede favorecer a muchos ámbitos:

  • Aumento del trabajo colaborativo.
  • Facilita la retención de talento.
  • Ayuda a determinar el buen o mal estado de la plantilla. Además, en caso de que se detecte un mal ambiente, facilita el buen entendimiento.
  • Facilita la construcción de relaciones agradables, fuertes y comprometidas.
  • Fomenta el respeto y el apoyo hacia un grupo de gente y hacia la empresa y sus proyectos.

La empatía si eres directivo te servirá para cohesionar los equipos de trabajo y los departamentos de una empresa. Además, será la clave para retener talento y motivar a los trabajadores. Aunque la empatía también puede ayudar en las relaciones externas con clientes y proveedores.

Sin duda es una de las claves del éxito empresarial de este siglo.

¿Cómo mejorar la3 empatía laboral?

Por suerte, la empatía puede ser desarrollada y trabajada. Esta competencia de la inteligencia emocional puede ser trabajada para mejorarla. Se puede hacer siguiendo tres pasos, son estos:

  • Escuchar activamente. La empatía se puede mejorar escuchando y aceptando las sugerencias de los demás. Por este motivo, hay que prestar atención a todo lo que se nos dice.
  • Analizar los sentimientos. Después de saber el pensamiento de una persona llega el momento de analizar qué ha querido decir la otra persona. Es decir, ponerse en su lugar para entender.
  • Prestar atención. O, en otras palabras, comprender lo que pasa. Entender lo que se dice y cómo se dice. Se tiene que prestar atención al qué se dice, cómo se dice y todo su significado.

La importancia de la empatía si eres directivo de una empresa es vital para su buen funcionamiento y para cohesionar el equipo de trabajo. Puedes conseguirlo si sigues con atención estos pasos y recomendaciones o también puedes aprender esta y otras técnicas en nuestro programa de habilidades directivas.